コーチ・エィ、通期は増収増益　中長期では年率10%の売上成長を維持し海外でのサービス提供拡大へ

会社概要

鈴木義幸氏(以下、鈴木):こんにちは。コーチ・エィの鈴木でございます。本日はお忙しい中お時間をいただきまして、ありがとうございます。私から2022年12月期の決算についてご説明します。

最初に会社の概要を簡単にご説明します。1997年に、前身となるコーチ・トゥエンティワンを創業しました。それから25年間、コーチングの事業を営んでいます。現在、東京の他にニューヨーク、上海、香港、バンコクと海外に4拠点を構え、世界でこの事業を展開しています。昨年末の時点の社員は147名で、そのうちコーチという仕事をしている者は116名います。

目次

本日の目次についてです。はじめに当社の存在意義と事業内容についてご説明します。続いて、Executive Summaryとして総括します。その後、2022年12月期の決算概況、最後に2023年12月期の事業計画についてご説明します。

コーチ・エィの社会における存在意義

当社の存在意義と事業内容についてです。我々はコーチングの会社ですが、対話を大変重要視しています。スライドに記載したように、「私たちは、世界中の人が対話に参加できる機会を創り出し、社会に貢献しています。」をパーパスとして掲げています。少し大げさに言えば、対話によって企業、あるいは社会は変わりうるのではないか、と信じてこの事業を行っています。

コーチングとは

我々はコーチングを「『対話』を通して、目標達成に向けた能力、リソース、可能性を最大化するプロセス」であると定義しています。具体的には、コーチングをする際に、クライアントという相手がいて、対話を通して相手が物事に対して新しい意味づけができるように対話を重ねていきます。

人は意味を求めています。意味によって動機づけられます。そして、他人から付与された意味ではなく、自分自身で意味を構築できた時に、非常に高いモチベーションを手にすると考え、そうなった状態のことを「主体化」と呼んでいます。主体化した人は、能動性が非常に高く、自分の行動を自ら振り返り、行動変容していくことができます。結果的に、ビジョンに向けて自発的に非常に強い行動を起こすことができると考えています。

システミック・コーチングとは

我々自身のコーチングのことは「システミック・コーチング」と呼んでいます。システミックというのは、連鎖や影響という意味があります。個人、つまり、ただ1人を開発するのではなく、コーチングを通して組織全体を開発していくようなご支援をしていきたいと思っています。

図に記載したように、我々はコーチとして、組織の中の経営者や管理職の方が、高いレベルで主体化できるように対話を重ねます。その結果、組織の中に主体化した人が増え、主体化が連鎖して、主体化した人同士が組織の中で対話を重ねます。

それによって、新しいアイディアやイノベーションが生まれ、さらに次世代リーダーの開発が進みます。このような状態を作り、お客さまとともに組織開発の道を歩んでいきたいと考え、この事業を行っています。

主要ドメイン:システミック・コーチングによる組織開発ビジネス

我々のビジネスは、「システミック・コーチング」による組織開発ビジネスが中心となっており、売上全体の約83パーセントを構成しています。加えて、スライドにあるように、人材育成ビジネスが約17パーセントとなっています。

人材育成ビジネスとは、一個人が高いレベルのコーチングの技術を身につけることをご支援するものです。日本では創業以来ずっと続けてきている「コーチ・エィ アカデミア」というプログラムを行っており、1年から1年半かけて本格的なプロのコーチの技術を身につけます。現在、1万人以上の卒業生がいます。

また、グローバルでは、特にアメリカで4年前にM&Aを行ったCoach U, Inc.という会社が、「Core Essential Program」等を介して英語でプロのコーチの育成を行っています。

主要サービス

今お伝えした我々の主要ビジネスは、組織開発ビジネスであり、「システミック・コーチング」によって実現していきます。図に記載したように、組織開発ビジネスには中心となるプログラムが4つあります。

1つ目は「エグゼクティブ・コーチング」で、企業の役員以上やトップの社長、CEOに至るまで、1対1でコーチングするものです。

2つ目は「DAIBE」で、これは経営チームに対するチームコーチングとなります。経営チームがチームとしてより高い問題解決力を身につけていけるように、チームをコーチングしていきます。こちらはワークショップスタイルのものになります。

3つ目は「DCD」です。管理職の方が1対1でコーチングを受け、より高いレベルでリーダーシップ、コーチング能力を身につけていくものになります。

そして4つ目は「3分間コーチ」というプログラムで、ワークショップスタイルのものです。スライドでは、一般社員からトップに至るまでグレーアウトの部分がかかっていますが、組織変革で必要とされる対話やコンフリクト等に対応できる能力を、社員の方々に広く身につけていただくため、1日7時間ぐらいかけて行うものです。

1つ目と3つ目が1対1でコーチングしている部分であり、全体の売上のうち70パーセントくらいを占めています。このようなプログラムをミックスすることによって、企業の組織開発のご支援を行っています。

特徴1:強固なクライアント基盤

我々の特徴として、強固なクライアント基盤を有していることが挙げられます。現在、我々の法人顧客のうち79.8パーセントが上場企業のお客さまであり、プライムに上場している企業に限っては77.7パーセントを占めています。このように非常に強いクライアントの基盤を有していることが、1つ目の特徴として挙げられると考えています。

特徴2:グローバル・コーチング・ファーム

特徴の2つ目としては、グローバルに展開していることが挙げられます。先ほど冒頭でお伝えしたように、海外にも拠点が4つあり、多言語対応を行っています。

例えば、中国に進出する日本企業をご支援する場合、トップは日本人であることが多いため、日本人が日本人に対して日本語でエグゼクティブ・コーチングを提供します。

一方、日本人のトップの傘下には、中国人のダイレクターや幹部がたくさんいます。その方々に対して、上海にいる我々の中国人のコーチが、中国語でコーチを行います。このようなかたちで、世界中でご支援できる体制を整えています。

また、グローバルで展開していく時には、グローバルで強いプレゼンスを持っていることが重要です。円グラフに記載したように、現在116名の正社員のコーチがいますが、そのうち84名がICF認定資格(注:International Coaching Federationの認定資格)という国際的なコーチングの資格を有して活動しています。また、104名は国内認定資格(注:一般財団法人生涯学習開発財団の認定資格)を持っている人数を示しています。

特徴3:品質向上を目指すコーチング研究所

3つ目の特徴です。我々は組織開発をご支援していますので、主観的に「ああ、よかったね」というだけではなく、何が変化したのかをできる限り数値化・見える化して、お客さまとシェアしていきたいと考えています。

それによってお客さまが動機づけられたりもしますので、それを実現するために、リサーチャーの集まりであるコーチング研究所を作って、できる限り成果を可視化することに努めています。

当社の事業戦略ポジショニング

手前味噌ですが、我々の事業戦略のポジショニングは非常にユニークだと思います。多くのコーチングの会社は人材育成に特化されていると思いますが、我々はコーチングによって人材育成だけを行うのではなく、コーチングで組織開発をご支援していきたいと考えており、グラフの右上の部分が我々のメインの事業の範囲になります。

人的資本投資への注目と期待

事業環境としては、人的資本への投資やその開示について盛んに言われてきています。スライド左側のグラフでは、人材投資が中長期的にどのくらい必要だと思われているかを示しており、投資家の方々は60パーセント程度となっています。

一方、企業サイドのグラフはその半分くらいにとどまっており、差があります。そのような中で「人的資本に対する投資を開示せよ」という風潮は、ある意味で健全なストレス・プレッシャーとなっています。今後は、ますます人的資本・人材開発に対する投資が増えていくのではないか、それは我々のビジネスにとって追い風となるのではないか、と思っています。

人材投資についての現況

もう少し具体的な数字としては、今、日本における企業の人材投資の額は5,000億円程度で推移していると言われています。これをGDP比にすると約0.1パーセントです。アメリカでは2.1パーセントくらいと言われているため、日本の企業が投資していく余地はまだまだあり、昨今の風潮からも我々にとって大きな流れが来ているのではないかと感じています。

Executive Summary

ここからは、決算の内容と今後の事業計画についてお伝えします。まずExecutive Summaryです。あらためてですが、我々の事業内容・主要ドメインは「システミック・コーチング」による組織開発ビジネスです。

我々は重要な経営指標として、売上高と営業利益の2つを注視しており、2022年12月期の決算概況としては、上場時の想定を上回り、売上高8.9パーセント増、営業利益30.7パーセント増で着地しています。

2023年12月期の事業の重点ポイントは2つあります。1つ目はコーチ人材の採用と育成、2つ目は海外事業の展開に向けた準備です。

2023年12月期の業績としては、売上高で9.4パーセント増、営業利益で18.4パーセント増を計画しています。

2022年12月期_連結損益計算書(概要)

2022年12月期の決算の概要をお伝えします。まず、連結損益計算書についてご説明します。売上高は、前年同期比8.9パーセント増の約36億円で着地しています。営業利益に関しては、前年同期比30.7パーセント増の約4億7,300万円、営業利益率13.1パーセントとなっています。

売上が伸びたのは、取引額が大きい企業に対して重点的に注力した結果、「システミック・コーチング」による組織開発ビジネス、特にエグゼクティブ・コーチングやDCDが伸びたことによって全体の売上高が伸びたからであると考えています。

販売費及び一般管理費については、業績が好調でしたので、従業員の賞与を増やしたことや、外形標準課税を計上したことによって少し増加しています。

当期純利益については、前年同期比70.8パーセント増の約4億1,800万円となっています。

当期純利益に対する法人税等の割合が少し低くなっていますが、海外の休眠子会社の清算決議に伴って税効果会計を適用したことにより、実効税率が一時的に低下してこのような結果となっています。

業績推移(連結)

業績の推移です。まず、スライド左側の売上高は順調に推移しています。2021年は、コロナ禍の影響で在宅による学習需要が高まったことにより、薄い青色で記載しているコーチング人材育成ビジネスの売上が伸びて比率が高くなりました。

2022年は、この在宅による学習需要が一巡したこともありますが、先ほどお伝えしたように、「システミック・コーチング」による組織開発ビジネスが順調に伸長し、全体の売上高が増加しています。

また、営業利益も順調に伸びています。2020年は新型コロナウイルスの影響で少し落ち込みましたが、当社は営業利益率を改善させていくことにも注力しています。

2022年12月期_連結貸借対照表(概要)

貸借対照表です。当社は2022年12月22日に東証スタンダード市場に上場しました。当期利益の増加や上場による資金獲得により、純資産および流動資産が増加しています。その結果、自己資本比率が52.6パーセントから65.3パーセントに改善しています。

当社は財務方針として無借金経営を考えています。上場により財務基盤がさらに強化されたと認識していますが、今後、この資金を積極的に事業に投資することにより、さらなる成長を図っていきたいと考えています。

2022年12月期_連結キャッシュ・フロー計算書(概要)

キャッシュ・フロー計算書です。先ほどお伝えしたように、2022年12月末の現金及び現金同等物残高は、当期利益の増加や上場による資金獲得により、前年同期比で約11億円増加しています。主な項目はスライドに記載のとおりです。

中長期の成長イメージ

2023年12月期の事業計画についてご説明します。まずは中長期の成長イメージです。スライドに記載のとおり、年率10パーセント程度の売上成長維持を実現していきたいと考えています。

現在、当社は国内の日系企業へのサービス提供が中心となっています。海外の売上高比率も15パーセント程度はありますが、今後はその比率を高めていき、海外の日系企業へのサービス提供をさらに拡大していきたいと思います。そこにはまだホワイトスペースがあると考えています。

国内もさらに伸ばしていきますが、今後は海外の非日系企業へのサービス提供も拡大することにより、年率10パーセント程度の売上成長を維持し、発展させていきたいと思います。

2023年12月期_事業テーマ

2023年12月期の事業テーマとしては、「中長期の成長を見据えた、盤石な事業基盤づくりへの先行投資」の年だと考えています。

2023年12月期_事業重点ポイント

2023年12月期の事業の重点ポイントは、シンプルに2つです。1つはコーチ数を増やすことで、約15パーセントアップを考えています。もう1つは海外拠点数を増やすことで、今期に2拠点の新設を検討しています。

重点ポイント:コーチ数増_主な施策

重点ポイントの詳細についてご説明します。他社も同じだとは思いますが、当社も人がすべての会社です。いかに優秀で魅力的なコーチを増やすことができるかが生命線です。

先ほどお伝えしたように、今期はコーチ数の約15パーセントアップを考えており、そのためのポイントをいくつか挙げています。

当社の組織開発ビジネスの起点は、やはりエグゼクティブ・コーチです。したがって、エグゼクティブ・コーチ候補をいかに採用できるかが重要です。今期は役員それぞれが目標を持ち、エグゼクティブ・コーチ候補のリファラル採用を強化すべく、年初から動いています。

加えて、採用広報の活動強化も図っています。

また、当社には人材育成ビジネスとして掲げている「コーチ・エィ アカデミア」があり、例えば、企業の管理職やベンチャーの経営者の方々が多く参加しています。「コーチ・エィ アカデミア」の卒業生は多く、コーチングに関心を持ち、いつかはコーチになりたいという方もいると思います。そこが採用候補のプールになるのではないかと考え、このような方々へのアプローチを強化しています。

採用するだけではなく、いかに質の高いコーチを育成するかも重要です。

重点ポイント:コーチ数増_質の高いコーチの社内育成制度

ここで社内育成制度について触れておきたいと思います。

中途採用で入社した方は、大企業出身者が多いです。当社はそのような方々との親和性が高く、大企業の経験者、あるいはコンサルティング・ファームでコンサルタントをしていた方が多く転職してきます。入社した社員には、資格取得に向け、まずは基礎学習として我々がお客さまに提供しているコーチングを受講してもらいます。

当社は米国のトップコーチとのネットワークを持っています。社員は資格取得後、トップコーチがZoom等で開催するワークショップに参加します。そこで最先端のコーチングを学んだり、レベルの高いトップコーチと1対1のトレーニングを受けたりして、より高いコーチングの技能習得を目指します。

また、「エグゼクティブ・コーチトレーニング」では、当社の経験豊かなトップコーチとの1on1トレーニングで、大企業のCEOクラスに対してコーチングを行う技術を学びます。このようなプロセスにより、コーチの育成をこれまで以上に早く進め、戦力化していきたいと考えています。

重点ポイント:海外拠点増_主な施策

もう1つの重点施策である、海外拠点数を増やすことについては、今期に2拠点の新設を計画しています。具体的には欧州・北米に拠点を作りたいと考えています。既存の法人顧客の海外拠点に対するアプローチ強化に加え、日本資本が入っていたり、M&Aや業務提携をしたりしているローカル企業へのアプローチを強化していきたいと考えています。

重点ポイント:海外拠点増_主な施策

スライドは、29ページの内容をわかりやすく図示したものです。色別の3種類の矢印をご覧ください。

青色の矢印は、日系企業向けマーケットの開拓です。現在は北米およびアジアが中心ですが、すでにイギリスに人材を派遣しています。早い段階でイギリスもしくはドイツに拠点を開設し、ヨーロッパに進出している日本企業の支援を強化したいと考えています。

緑色の矢印は、非日系企業向けマーケットの開拓です。Coach U, Inc.は4年前にM&Aを行ったアメリカの会社で、アメリカを中心にビジネスを展開していますが、英語ができれば世界中のどこにいてもZoomでのプログラムに参加できます。アジアからの参加者が出てきており、こちらを収益源として強化していきたいと考えています。

赤い矢印は、非日系企業向けマーケットの開拓です。特に日本資本が入っているローカル企業への展開がスピーディだと考えており、こちらを強化していきたいと思います。日系企業のみを支援する会社ではなく、世界中の会社を支援するグローバル・コーチング・ファームとして成長していきたいと考えています。

盤石な事業基盤づくりに向けた施策

当社は人を増やして海外拠点を増設することにより、主軸事業である組織開発のコーチングをさらに拡充していきたいと考えています。これまでにもさまざまな施策を進めてきましたが、今後さらに強化していきたい施策が2つあります。

まず1つ目は、スライドの縦の矢印の、社内で「縦展開」と呼んでいる施策です。具体例として、私は5年前に大手金融会社CEOのエグゼクティブ・コーチングをスタートしました。

エグゼクティブ・コーチングを1年間受けたCEOは、「非常によかったので、次年度は傘下にいる執行役員10名に、自分が受けたコーチングと同じものを提供してほしい」ということで、執行役員10名に導入し、CEOもコーチングを継続しました。さらに、3年目も継続し、新たな執行役員10名にも導入しました。

また、多くの支店を持つ会社の支店長30名に「DCD」も行いました。「支店長一人ひとりにコーチをつけ、彼らが支店の中で効果的な組織開発ができるようにしたい」「支店の部下を主体化させることで『主体化の連鎖』を実現し、主体化した人たちが支店の中で多くのアイデアを生み出せるようにしていきたい」ということで、コーチングを展開しました。その結果、取引額は増え続け、現在に至ります。

このような縦展開によって組織開発とビジネスが増えていきます。今ご紹介した企業さまのCEOは、私のコーチングを継続して受けてくださっており、現在5年目となります。2週間に1回、1時間のセッションを行っており、先日で106回目となりました。その時に、CEOから「もしかしたら、鈴木さんとは親以上にしゃべったかもしれないな」と言われたくらい、私たちは組織の課題や問題について話してきました。

その中で組織のさまざまなテーマが見え、「このようなサービスはどうでしょうか?」「例えば、海外の事業会社にこんなことを展開したらどうでしょうか?」という提案のお話をすることができました。それが縦展開であり、「システミック・コーチング」を大きく展開していくために非常に重要なパターンだと考えています。

盤石な事業基盤づくりに向けた施策

強化していきたい施策の2つ目です。社内では「横展開」と言っているものがあります。例えば4年前、当社は大手製造会社のトップマネジメント層に対してエグゼクティブ・コーチングを行いました。それと同時に、「人事部主導で、部長100名全員に『DCD』を展開したい」ということで、部長全員に当社のコーチがつきました。そのうち一部の方が昨年、台湾・ベトナム・マレーシアの拠点長に赴任しました。　

拠点長と当社が担当していたコーチが話をしたところ、「自分が赴任している国で、日本で受けたコーチングを同じように展開させたい」「日本で行った組織開発を、自分たちもこの国で行っていきたい」ということで、それぞれの国に展開し、数千万円のビジネスを成立させることができました。まさに今、それをプロジェクトとして展開しています。

このように、日本で行ったものを海外に展開していくことや、1つの事業部で行ったものを「うちの事業部でもやりたい」「うちの子会社でもやりたい」と言って展開していくことを、横展開と呼んでいます。

当社はこの縦と横のパターンを1つの成功モデルとして強く推奨し、施策として打ち出しています。このような展開を行うには、より多くのコーチと海外拠点が必要になるため、今期は2つの重点施策を取ろうと考えているということです。

2023年12月期_連結業績計画

2023年12月期の連結業績計画についてご説明します。売上高は前年同期比9.4パーセント増の約39億3,800万円を計画しています。

スライド下部には受注残高を記載していますが、2022年12月末の約13億3,700万円は昨年すでに受注しており、売上が確実となっています。したがって、計画目標約39億3,800万円のうち、約3分の1がすでに受注済みであるということです。

営業利益は、前年同期比18.4パーセント増の約5億6,000万円を計画しています。利益率は13.1パーセントから1.1ポイント改善の14.2パーセントを計画しています。

当期純利益は約3億7,600万円です。こちらは特別損失や特別利益を見込んでおりません。先ほどお伝えしたように、税効果会計の適用により一時的に低下していた前期の法人税が、今期は通常レベルの実効税率に戻ると考えています。

株主還元

配当についてご説明します。スライドに基本方針を記載したように、当社は事業環境や利益水準等を鑑みながら、継続的かつ安定的な利益還元を実施していきたいと考えています。

2022年12月期は20円、配当性向で10.5パーセントを予定しています。また、2023年12月期の計画も同様に20円、配当性向で12.2パーセントです。現在はこのような配当を予定ならびに計画しています。

以上、2022年度の決算報告および2023年度の事業計画についてご説明しました。私からのご説明を終わらせていただきます。