調査レポート公開：AI時代に必須の「判断できる人材」が育つ企業は、組織の判断構造を設計している ― 33.8万人・980社の分析から見えてきた共通条件（組織行動科学(R) 判断デザインラボラトリー）

企業の82％で判断経験が減少する中、差を生むのは個人能力ではなく、誰が・何を・どの条件で判断するかを定めた組織設計だった



AIが知識や手順で進められる仕事を担うほど、

企業で人に残るのは、状況に応じて優先順位や対応を決める「判断」です。

組織行動科学(R)を提供するリクエスト株式会社（本社：東京都新宿区、代表取締役：甲畑智康）は、33.8万人・980社の分析知見をもとに、AI時代に「判断できる人材」が育つ企業の共通条件を整理した調査レポートを公開しました。
[画像1: https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/68315/179/68315-179-4c0e0f6fe6d512d59f622dc6604ed192-3472x2201.png?width=536&quality=85%2C75&format=jpeg&auto=webp&fit=bounds&bg-color=fff ]


分析の結果、判断できる人材が育つかどうかは、個人の資質や研修量だけでなく、誰が・何を・どの条件で判断するかを定めた「組織の判断構造」が設計されているかどうかに大きく左右されることが見えてきました。

企業の82％で判断経験が減少する中、人材育成の成否を分けるのは、能力開発だけではなく、判断が育つ仕事構造の設計にあると考えられます。

「判断できる人材」を育てようとしても、育たない企業がある

生成AIの普及、業務標準化、マニュアル化、IT化、働き方改革の進展により、多くの企業では知識や手順で進められる仕事が増えています。一方で、現場では顧客条件や案件条件が異なるため、前例をそのまま適用できず、優先順位、リスク、価値を見極めて対応しなければならない仕事も増えています。既存のリリースでも、AI時代に企業に残る仕事は「判断」であり、企業の82％でその判断経験が減少していることが示されています。

しかし実際の現場では、同じように人材育成に取り組んでいても、
- 部下が自分で判断できるようになる企業
- いつまでも上司確認が減らない企業

に分かれます。この差は、単に社員の能力差や管理職の熱意の差では説明しきれません。既存の分析では、管理職向け講座の問題意識として「部下がすぐ相談してくる」「任せた仕事が途中で止まる」「担当者によって対応品質が変わる」といった状態が挙げられ、その原因は部下個人の能力ではなく、仕事の設計にあると整理しています。

分析から見えてきたのは、「組織の判断構造」の有無だった

今回、リクエスト株式会社では、これまで公表してきた
- 判断経験の減少
- 前例依存の増加
- 上司確認の増加
- 熟練者依存の発生

といった現象を、より上位の視点から再整理しました。すると、「判断できる人材」が育つ企業には共通して、組織の判断構造が設計されているという特徴が見えてきました。
[表1: https://prtimes.jp/data/corp/68315/table/179_1_8945d466e963f5cc936871a6e6b106ce.jpg?v=202603191045 ]
人材育成の差は、個人能力の差ではなく、判断が発生し、任され、振り返られる仕事構造が設計されているかどうかで生まれる。
ここでいう「組織の判断構造」とは、単なるルールやマニュアルではありません。
[表2: https://prtimes.jp/data/corp/68315/table/179_2_b55bd77fc5cb5992e308f67b792d8e78.jpg?v=202603191045 ]
どの仕事で判断が必要なのか、何を基準に判断するのか、どこまでを誰に任せるのか、どの経験を積ませるのか、どのように振り返り、精度を高めるのかが整理されている状態を指します。

判断できる人材が育たない原因は、能力不足ではなく「未設計」にある

多くの企業では、判断が必要な仕事であっても、手順や知識として教えようとする構造が残っています。しかし判断とは、状況ごとに何を優先し、どのリスクを取り、どの価値を重視するかを決める行為であり、唯一の正解がある知識とは異なります。そのため、判断は知識教育だけでは身につきにくく、経験 → 振り返り → 修正 → 判断精度向上のプロセスを通じて形成されます。

それにもかかわらず、
- 判断対象が整理されていない
- 判断条件が曖昧
- 任せる範囲が不明確
- 振り返りが行われない

という状態では、判断は上司や熟練者に集中します。すると、若手や部下は「相談すること」に慣れ、判断経験が蓄積されず、結果として「判断できる人材」が育たない状態が固定化されます。これはリリース172の熟練者依存、173の仕事設計、177の判断経験減少、178の管理職の役割を一本につなぐ現象です。

育つ企業は、判断を“個人のセンス”のままにしていない

分析から見えてきたのは、「判断できる人材」が育つ企業では、判断が属人的なセンスや偶然の経験に任されていないという点です。そうした企業では、判断を個人の才能の問題として扱うのではなく、仕事の中で育つように設計する対象として扱っています。具体的には、判断が必要な仕事を切り出し、段階的に任せ、振り返りを通じて意味づけし、再現可能な形へと構造化しています。

これは、同社が提供する「判断できる部下を増やす」講座や「判断経験設計プロジェクトベースドラーニング」「判断デザイン導入講習シリーズ」で一貫して示してきた考え方とも一致します。つまり、判断できる人材を増やすには、先に判断が育つ組織の構造を設計する必要があります。

最後に

AI時代、企業競争力を左右するのは、単に優秀な人材の数ではありません。重要なのは、判断がどこで発生し、誰に集中し、どう移転され、どう再現されるかという組織の判断構造です。

企業の82％で判断経験が減少している今、問うべきは「どう教えるか」だけではなく、どういう仕事構造なら判断できる人材が育つのかです。
[画像2: https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/68315/179/68315-179-9d0da90b5518bb4306925e158af122d6-1042x194.png?width=536&quality=85%2C75&format=jpeg&auto=webp&fit=bounds&bg-color=fff ]

会社概要

リクエスト株式会社
会社案内：https://requestgroup.jp/corporateprofile
代表取締役 甲畑智康：https://requestgroup.jp/profile
E-mail：request@requestgroup.jp

リクエスト株式会社（本社：東京都新宿区、代表取締役：甲畑智康）は「より善くを目的に」を掲げ、33.8万人の働く人のデータに基づいた 組織行動科学(R) を基盤に、7つの研究機関が980社を支援している企業です。
組織行動科学(R)は組織で働く私達の思考と行動が「なぜ起こり」「なぜ続くのか」を事業環境と経験から解明し、より善く再現する手段です。
[画像3: https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/68315/179/68315-179-25a861d3364b1b066ae9fccee959aff4-1489x1031.png?width=536&quality=85%2C75&format=jpeg&auto=webp&fit=bounds&bg-color=fff ]



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