マツダ、ホンダ、日産、生き残れるのか? (3) インテリジェントファクトリ―も生活の場

■インテリジェントファクトリ―も、生活の場

　しかし、トヨタの今期（2021年3月期）の見通しは甘すぎると感じる。それは、もしトヨタが「TNGA」の限界を超えた場合、他社と同じように一気に利益を大幅に圧縮してしまうものだからだ。つまり、現在のコロナ禍で売上高が大幅に下がるような事態に遭遇した時、変動費の低減だけでは採算分岐点を割ってしまう事態を、固定費と思われる部分まで下げ、持ちこたえる仕組みがもてるかどうかだ。

【前回は】マツダ、ホンダ、日産、生き残れるのか? (2) 驚異「トヨタ:売上高1%減・営業利益1%減」

　正常な労務管理、取引管理の範囲内で、つまりコンプライアンスを維持している状態で、どれだけ成果が挙げられるものなのか？そのシステムの仕組みを見てみたいのと同時に、もし限界を超えた時、生産拠点の閉鎖などが起きるその限界点を知りたいのだ。筆者は、それと「柔軟性のメカニズム」、つまり生産拠点の世界的関連付された「ライン削減と平準化」に注目している。

　また、変動費も売上高の変動と共に変動させることは容易ではない。変動費というものは、「資材調達からの生産調整」（マテリアルコントロール）が機敏であると、タイムロスなく下がってくるが、これは【全社的にジャストインタイムが機能しているのか】どうかの問題だ。

　これにはサプライチェーンとの連動がある。これを実現しているのは、設計段階からのサプライヤーの参加や、生産技術、製造技術、従業員の多能工訓練、ベテランの製造技術の保全などだ。

　もちろんITを使った情報システムの整備がサプライヤー、ディーラーなどを含めて、どれだけ機能しているのかが勝負だ。例えば、行政組織のようにTEL、FAXでのやり取りが一部でも残っていれば役に立たない。会議を経るシステム、押印システムなど不要な部分が残っていると、その分在庫金額が増えてくることとなる。ガバナンスの取り方でもある。

　これらを、プラットフォームの共通化などに見られるように、どれだけの部品に共通化が図れているのか、さらに、仕入れから生産システム全体の「混流生産」「順序生産」「スウィング生産」などの整備が出来ているのかなどで、企業のレベルが知れてくる。

　経営者は金融システムの知識にとどまっていると判断を誤ることとなり、コスト上昇を招き、変動に弱い。「技術は外部から買うことが出来ない」ことを知っておく必要がある。つまり、【社内に技術がないとサプライヤーも使えない】のだ。ホンダ・フィットのリコール騒ぎで学ぶことが出来る。

　それに、通常の経理処理では固定費と思われる経費、すなわち人件費などが売上げ減少と共に下げられるのかの問題もある。正直な労務管理であれば、日本国内では2交代3交代勤務の増減や「残業代」くらいであるが、それでも従業員にとっては給与の増減となって労働問題となる危険もあり、生産技術の工夫で下げられるのかが見ものだ。

　トヨタでは、それらの日頃からの工夫により、トヨタ式の稼働しているライン本数は削減しているものと見られる。このあたりに限界点があるはずだ。つまり、【インテリジェントファクトリ―も生活の場】であることが限界を作るのだ。これが金融知識では捉えられない人間性だ。（記事：kenzoogata・記事一覧を見る）

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