オリエンタルランド、臨時休園・⼊園者数制限により通期は減収減益　業績予想は予測可能となった時点で開示

1. 当期実績(前期比較)

横田明宜氏:みなさま、こんにちは。横田でございます。決算概要についてご説明いたします。4ページをご覧ください。当期実績はご覧のとおり、減収減益となりました。

1. 当期実績(前期比較) - 主な増減要因①

5ページをご覧ください。テーマパーク事業の売上高は、2,497億円減の1,342億円となりました。入園者数は、新型コロナウイルス感染症流行の影響で6月末まで臨時休園をしていたことに加えまして、入園者数を制限した運営体制をとっていたことなどにより、減少となりました。一方で、ゲスト1人当たり売上高は各収入ともに増加いたしました。

1. 当期実績(前期比較) - 主な増減要因②

続いて、6ページをご覧ください。テーマパーク事業の営業利益は、各費用で特別損失への振替などがあったものの、売上高の減少により1,216億円減の419億円の損失となりました。

商品・飲食原価率は、飲食原価の製造人件費率が高まったことや、商品廃棄を多く実施したことなどから、196億円の増加となりました。人件費は、雇用調整助成金の受給による減や、準社員人件費の減などによりまして、302億円の減少となりました。

諸経費は、販売促進費の減などにより254億円の減少となりました。減価償却費は、特別損失への振替があったものの、「東京ディズニーランド」大規模開発による増加などによりまして、3億円の増加となっています。

1. 当期実績(前期比較) - 主な増減要因③

7ページをご覧ください。ホテル事業の売上高は、臨時休館や客室販売数の制限などによりまして、宿泊収入が減少したことから、357億円減の286億円となりました。営業利益は、各費用で特別損失への振替などがあったものの、売上高の減少により167億円減の19億円の損失となりました。その他の事業は減収減益となりました。

2. 当期実績(通期業績予想比較)

続いて、8ページをご覧ください。通期業績予想と比較いたしますと、実績はご覧のとおりでございます。売上高と当期純利益は想定を下回りました。なお、ホテル事業のブライトンホテル事業において、減損損失を計上したことなどによりまして、特別損失が予想より52億円増加しています。

2. 当期実績(通期業績予想比較) - 主な増減要因①

9ページをご覧ください。テーマパーク事業の売上高は予想を181億円下回りました。入園者数は、通期予想発表後にガイドラインの緩和が発表されたことなどによりまして、制限を継続しながらも、第3四半期の3ヶ月間は予想を上回って推移いたしました。

しかしながら、1月の緊急事態宣言の発令によります自治体からの要請などに伴って、入園者数を1パークで5,000人以下に制限したことなどによりまして、結果として通期では予想を下回りました。

一方で、ゲスト1人当たり売上高は、各収入ともに予想を上回りました。チケット収入は、優待券などの単価を押し下げる券種の利用が想定を下回ったことなどにより、上回りました。

商品販売収入は、園内で使用するヘッドウェアや衣料、その他にも家庭でご使用いただけるテーブルウェアなどのレギュラー商品の販売が想定を上回ったことなどにより、上回りました。

飲食販売収入は、『美女と野獣』のポップコーンバケットなど、新規エリア関連商品が想定を上回ったことなどにより、上回りました。

2. 当期実績(通期業績予想比較) - 主な増減要因②

10ページをご覧ください。テーマパーク事業の営業利益は、売上高は想定を下回ったものの、コストの減少により11億円上回りました。商品・飲食原価率は、商品廃棄の減少などにより約5億円下回りました。

人件費は、雇用調整助成金の受給による減などにより、約70億円下回りました。諸経費は、緊急性の低いメンテナンスの中止・縮小・先送りなどを精査した結果、想定よりも削減できたことなどによりまして、約55億円下回りました。減価償却費は、営業外費用への振替などにより3億円減少いたしました。

2. 当期実績(通期業績予想比較) - 主な増減要因③

11ページをご覧ください。ホテル事業の売上高は、宿泊収入が想定を上回ったことから34億円上回り、286億円となりました。営業利益は、売上高の増加に加えまして、人件費や諸経費が減少したことなどにより40億円上回り、19億円の損失となりました。その他の事業は、ほぼ想定どおりとなりました。

3. キャッシュアウト抑制の実績

12ページをご覧ください。2020年10月に予算を発表した際にご説明しましたとおり、コストコントロールチームが中心となりまして、キャッシュアウト抑制を着実に実施してまいりました。

予定していました減少額よりもさらに抑制できた要因としては、緊急事態宣言の発令、および各自治体からの要請などを踏まえた入園者数の制限などが影響しており、雇用調整助成金の受給額の増加や、さらなるメンテナンスの精査を進めたことなどによりまして、減少しています。

設備投資額は、予算と比較すると減少していますが、これは2022年3月期への時期ズレと更新改良投資の精査によるものです。

1. 2020中期経営計画振り返り

次に、「2020中期経営計画」の振り返りについてご説明いたします。14ページをご覧ください。当社グループでは、本中期経営計画期間を「長期持続的な成長に向けた事業基盤の強化」の期間と位置付けまして、その実現のために2つの目標を掲げてまいりました。

まず、1つ目の目標である「高い満足度を伴ったパーク体験の提供」について振り返ります。新型コロナウイルス感染症流行前まで、満足度を示す指標の1つであります再来園意向率は、高い水準を維持してきました。2020年度はパークの環境が従前と大きく異なり、一概に過去の数値と比較できないため、あくまで参考値ではありますが、結果的に高い水準を推移してきています。

エンターテイメントプログラムなど、一部のコンテンツを実施できない状況だったものの、感染症対策を徹底して、安全・安心なパーク環境を提供できたことなどによる影響が大きかったと捉えています。

2つ目の目標である「2020年度に過去最高の入園者数と営業キャッシュ・フローを目指す」については、昨年の第2四半期決算説明会でお話ししたとおり、経営環境の変化によって目標を達成できない見込みとなったため、定量目標を取り下げています。しかし、新型コロナウイルス感染症が流行するまでは、着実に入園者数と営業キャッシュ・フローを伸ばしてきました。

1. 2020中期経営計画振り返り

15ページをご覧ください。続きまして、コア事業戦略について振り返りをさせていただきます。新型コロナウイルス感染症が流行する前までは、コア事業戦略に基づく活動を計画的に実行し、「新鮮さと快適さを提供するハードの強化」「長期持続的な人財力の強化」を推進してきました。

また、財務方針に掲げたとおり、足もとの厳しい事業環境の中でも成長投資を継続し、中長期的な「東京ディズニーリゾート」の価値向上に向けて、着実に前進してまいりました。

本中計で目指していました「長期持続的な成長に向けた事業基盤の強化」を実現できたと振り返っています。2020年度は臨時休園や感染症対策など、本中計を策定した時点では想定していなかった対応を余儀なくされた1年間でしたが、ゲストやキャストの安全・安心を最優先として、多くの施策を迅速に実行してきました。詳細は次のページでご説明いたします。

2. 2020年度の活動内容

16ページをご覧ください。2020年度は安全・安心を最優先として、当初の計画になかった感染症対策を複数実施いたしました。この中には、以前から社内では議論していた施策を、コロナ禍に対応するかたちで前倒しで実施したものも含まれています。また、これまでの本中計期間での取り組みを生かせたものも多くあります。

例えば、本中計の活動の一環としてデジタル化を推進してきたおかげで、スタンバイパスやエントリー受付などをスピーディーに計画・実行できたことは、非常に大きな成果でした。コロナ禍で実行したこれらの施策も、一時的な対応として終わらせるつもりはなく、今後のパーク環境を見据えながら引き続き進化させていきます。

「2020中期経営計画」の振り返りは以上となりますが、新型コロナウイルス感染症流行によって、事業環境や当社グループとしての課題認識は大きく変化いたしました。コロナ禍で安全・安心なパークを運営する中で、今までになかった新しいサービスを検討し、積極的にチャレンジする風土が醸成されています。ゲストの方々も新しいサービスを柔軟に受け入れてくださり、そうしたゲストのポジティブな反応は大きな励みになりました。

もちろん足もとの課題はまだまだありますが、今後については、これまでの成長戦略にとらわれない考え方も、選択肢の一つとして議論をしています。中長期的な視点で慎重に検討したく、もう少しお時間をいただきたいと思います。この先、感染症をはじめとする大きなリスクに直面しても、持続的な成長を可能とする事業構造、パークのあり方について、しっかりと検討してまいります。

1. 2022年3月期の見通し

次に、2022年3月期の見通しについてご説明いたします。18ページをご覧ください。2022年3月期の見通しについて、現在、千葉県浦安市に「まん延防止等重点措置」が適用されており、東京都などに緊急事態宣言が発令されたことを踏まえますと、先々の外部環境は不透明な状況だと考えています。現時点では、業績予想を策定することは困難であるため、合理的に予測可能となった時点で開示させていただきます。

現在は、各パークの入園者数を1日5,000人以下に制限いたしまして、感染症対策を徹底しながら運営をしています。今年度も安全・安心を最優先として、「遊園地・テーマパークにおける新型コロナウイルス感染拡大予防ガイドライン」や、政府・自治体からの要請に基づいて運営してまいります。

今年度、新しいナイトタイムエンターテイメント「ビリーヴ!～シー・オブ・ドリームス～」を実施予定ですが、実施の時期などの詳細は、発表をお待ちいただければと思います。その他にも、下半期には「東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル」の開業を予定しています。チケットの変動価格制も、2021年3月に予定どおり導入済でございます。

2022年3月期の設備投資額は1,300億円レベル、減価償却費は450億円レベルを見込んでいます。また、2022年3月期より、主に「東京ディズニーランド」の有形固定資産の償却方法を、定率法から定額法に変更いたします。資金の状況については、コミットメントラインや未発行の社債発行枠も含め、当面の手元資金は確保できている状態でありまして、成長投資については継続してまいります。

なお、現時点で、「東京ディズニーシー」大規模拡張プロジェクトの工事計画に変更はございませんが、新型コロナウイルス感染症流行の収束が見通せない中、開業スケジュールや投資額への影響を再精査している状況でございます。私からの説明は以上となります。ありがとうございました。

1. 長期持続的な成長に向けて(ESGなど)①

上西京一郎氏:みなさま、こんにちは。上西でございます。はじめに、新型コロナウイルス感染症に罹患されたみなさま、および感染症流行により生活に影響を受けられたみなさまに、心よりお見舞い申し上げます。また、最前線で日々、新型コロナウイルス感染症と闘っている多くの医療従事者の方々を含め、感染拡大防止に向けてご尽力いただいているすべてのみなさまに、あらためて敬意を表します。そして、一日も早い回復と感染症の早期収束をお祈りいたします。

私は6月末をもって代表取締役社長を退任する予定ですが、長期持続的な成長に向けたESGなどの議論につきましては、私がこれまでESG検討プロジェクトチームを率いて、責任を持って進めてきましたので、私自身の口から進捗をご説明させていただきます。

20ページをご覧ください。本来であれば、次期中期経営計画を発表するタイミングではありますが、今年度は新たな視点や考え方に向けて検証する準備期間とし、それを踏まえた次期中期経営計画を2022年春に発表したいと考えています。本日は、当社グループが今後目指す方向性について、現在社内で議論している内容を、みなさまに少しでもお伝えできればと考えています。

当社グループは、これまでもCSRに取り組んできましたが、これからも永続的に「夢・感動・喜び・やすらぎ」を提供できる企業であるために、今後は環境問題や社会問題への対応を経営と一体化することにより、企業として、より持続可能な経営に舵を切り、SDGsの達成にも貢献してまいります。

1. 長期持続的な成長に向けて(ESGなど)②

21ページをご覧ください。当社グループは、これまで舞浜に集中的に投資することでリゾートの魅力を上げ、たくさんの従業員でたくさんのゲストをお迎えするという戦略をとってきました。その結果として財務面での成長を図ってこられた一方で、このような経営を継続することで、ご覧のような先々のリスクがあり、これらへの対応につきましては課題として捉え、議論をしてまいりした。

また、新型コロナウイルス感染症流行を受けて、あらためて「人と人との触れ合い」がもたらす「幸福」の尊さを再確認するとともに、「密」への意識の変化も含め、レジャーに対する価値観が多様化したと考えています。このような環境変化の認識の下、今後の事業の方向性について、議論している内容をご説明します。

既存事業につきましては、ゲストの多様なニーズに応える運営へと進化させ、需要変動への対応力を向上させていきます。そのために、これまでのパークでの楽しみ方にとらわれず、顧客との接点の多様化やイノベーションの活用など、さまざまな手法を検討していきたいと考えています。

そして、2020年度までは舞浜に注力してきましたが、新規事業にも力を入れて取り組んでいきます。こうした事業の方向性を議論する際には、環境問題や社会問題が事業に与える影響にもしっかりと目を向け、事業におけるリスクを低減するだけでなく、成長機会としても捉え、よりサステナブルな経営に舵を切っていきます。

2. 環境のマテリアリティ(議論の進捗)

22ページをご覧ください。財務面での定量的な目標設定等につきましては、2022年春に発表する予定ですが、当社グループが今後、長期的にありたい姿を目指すためのマテリアリティに関する議論は進んでいます。

まず、環境につきましては、社会の一員として取り組むべき課題であると認識しています。環境問題は刻一刻と深刻化しているため、いち早くKPIを定め、気候変動や自然災害への対応と循環型社会への対応に重点的に取り組んでいきます。

例えば、気候変動を緩和するために、2030年度の温室効果ガスの排出量を2018年度比で40パーセント削減し、2050年度はネットゼロにすることを目標に掲げました。気候変動への取り組みを進めることで、SDGsにおける「目標13」の達成に貢献します。

3. 社会、ガバナンスのマテリアリティ(議論の進捗)

23ページをご覧ください。当社グループの事業特性上、今後も従業員と子どもが重要なステークホルダーであることは明白で、当然議論に挙がっています。他にもご覧のマテリアリティなどにつきまして、引き続きステークホルダーのみなさまと意見交換を重ねながら検討を進めたいと考えていますので、ご協力を賜りたく、よろしくお願い申し上げます。

本日の取締役会での決議を経まして、次期代表取締役社長兼COO候補が内定しましたので、ご説明ならびにご挨拶申し上げます。私の後任として、現在フード本部長および第8テーマポート推進本部長の任に当たっている吉田常務執行役員を選任いたしました。当面の厳しい事業環境においても、適切に事業運営・経営を任せられる人材を選出できたと考えています。

さて、私が社長に就任したのは、今から12年前の2009年になります。就任以来、東京ディズニーリゾート事業と新たな柱との両輪を、バランス良く持続的に発展させていくことを使命としてまいりました。

前者については、「東京ディズニーリゾート」が年間3,000万人のゲストにご来園いただく場所に成長を遂げた一方で、東日本大震災をはじめとする国内外の自然災害や、現在直面する新型感染症流行などの経験から、サステナブルな経営への転換を加速させてまいりました。

後者については、新たな手段を模索しつつも、既存事業とのシナジーを念頭に、挑戦と選別を行ってまいりました。自社内での取り組みにこだわらず、ベンチャー等への出資を行う新会社を設立し、当社の企業理念である「夢・感動・喜び・やすらぎ」のある社会づくりに寄与する事業創出活動も進めてきました。

これから先は、アフターコロナを見据えた次の成長戦略を描き、実現していくタイミングです。この段階において会社を率いるには、既存の枠組みにとらわれずに改革を推し進め、いかなる状況にあっても成長への歩みを止めない、スピード感とタフネスが必要です。

ここにいる吉田は、現場とコーポレートの双方を熟知しており、数字から現場の状況を把握し、変えていく行動力とやり抜く力があります。グループ会社の取締役として会社経営に携わった経験も、これらの糧となっています。また、将来の「東京ディズニーリゾート」の発展を明確にイメージして、第8テーマポート推進本部長の職務に当たっており、今後の当社を担うのに最も適した人物です。

このたびの社長交代はそうした判断によるもので、取締役会および私個人としても、その責任者は吉田しかいないと考えています。また、吉田は人間としても大変魅力的であり、何よりも謙虚である点で、社内外からの人望も厚いです。厳しい環境だからこそ、魅力あるリーダーの下、全従業員が一致団結してオリエンタルランドグループの新しい時代を築いていってくれるものと期待しています。

最後に、私自身につきまして、着任当初から「10年を一区切りとして成果を出そう」と考えていました。「2020中期経営計画」を全うし、後任を育成できたことで、当初の使命を果たせたと、私なりに考えていました。そこで、吉田新代表取締役社長兼COOの選任を、6月下旬の株主総会と、その後の取締役会でご承認いただくことをもって、私は一線から退くことといたします。

これからのオリエンタルランドグループ、「東京ディズニーリゾート」の発展を率いていく吉田に、引き続きご支援・ご鞭撻を賜るようお願い申し上げます。

吉田謙次氏:吉田でございます。日頃より、弊社の業務にご理解を賜り、誠にありがとうございます。先ほど取締役会におきまして、上西の後任といたしまして、次期社長ならびにCOOに選定されました。正式には、第61期定時株主総会およびその後の取締役会の承認をもって着任いたします。

私は2010年度から2016年度まで、経理部を担当していました。本日は、当時お世話になった方々もご参加されていることを知り、当時と変わらず当社グループを応援してくださる株主・投資家のみなさまがいらっしゃることを大変心強く思っています。

ただ今、上西から話がありましたとおり、今後のオリエンタルランドグループの持続的な発展のためには、コロナ禍における機動的な判断、そしてコロナ後の成長戦略を、環境変化を見据えた上でスピード感を持って実現することこそが、使命と考えています。そのために、まずは今年度の黒字化を目指します。新型感染症の流行を経験した社会の変化を読み解きながら、リゾート全体の魅力を高め、収益向上に結びつけてまいります。

また、これまで取り組んできた、環境や社会変化を意識したサステナブルな経営を、社内外のみなさんの力を結集し、さらに推し進めます。現在、開発を進める「ファンタジースプリングス(Fantasy Springs)」は、東京にしかないオリジナルの要素が多く含まれ、ストーリーへの没入感やエリア内でのご宿泊など、体験の質が一層高まります。「東京ディズニーリゾート」の楽しみ方を変えていく、大きな契機になると考えています。

上西からは、「変化を仕掛けていくためのトップ交代である」と言われました。その時に浮かんだのは、かつて日本では誰も知らなかったテーマパークを誘致し、みなさまに受け入れられ今に受け継がれる場所を生み出した先人の、勇気と努力でした。「できないことはない。できないと思っている自分がいるだけだ。どんな困難に思える仕事でも、強い意志と可能性を信じる心を持って、経営に邁進していこう」と、お受けすることを決めました。

従業員の心の中にある「できない」「変えられない」という思いを払拭し、変革を発想しやすい環境や、その発想が具現化しやすい環境を作ることで、「仕事によって人を磨き、人によって変革を生み出す」という、人を生かす経営を目指してまいります。最後になりますが、みなさまには何かとお世話になる機会が多いかと存じます。どうぞよろしくお願いいたします。