アイドマHD、売上高がYoY+17%超で過去最高、営業利益は上振れ着地 営業支援・人材支援とも受注数が過去最高
2024年10月21日 15:56
エグゼクティブサマリー [1/2]
三浦陽平氏:本日は大変貴重なお時間をいただき、誠にありがとうございます。株式会社アイドマ・ホールディングス、代表取締役の三浦です。2024年8月期の通期の決算報告として、通期の業績ハイライトと第4四半期の業績ハイライト、そして来期の業績の見通しと成長戦略についてお話しします。
まず、通期のエグゼクティブサマリーについてご説明します。中小企業を取り巻く課題として、人手不足を背景に人材を採用できなくなるという状況はますます加速しています。そのような情勢を踏まえ、2024年8月期は、従来の営業支援、クラウドワーカーの活用支援というビジネスモデルから、さまざまな業務を我々が「ユニット」提供というかたちで支援するというビジネスモデルに変化することを決めた1年でした。
通期業績に関しては、売上高が106億円、営業利益が24億6,800万円、受注件数が営業支援と人材支援を合わせて5,000件弱となっています。売上高は前期比で約17パーセント伸びており、営業利益は約12パーセント、受注件数も営業支援、人材支援を合わせると20パーセント近く伸びている状態です。
なお、売上高は110億円で計画を組んでいましたが、進捗率は96パーセントと、計画に対して微減する結果となりました。こちらに関しては、連結子会社であるアッドラストの大型案件の失注の影響が響いておりますが、その影響を除くと概ね計画通りに着地しています。
受注件数に関しては、第3四半期の受注件数の減少により、計画に対し微減という結果となりました。一方、営業利益や人材支援の受注件数はそれぞれ計画を達成しており、全体感としては、概ね順調で成長を維持できた1年となりました。
エグゼクティブサマリー [2/2]
数字のサマリーです。こちらは次のページ以降で詳しくご説明します。
主要KPI推移
売上高、営業利益、受注件数ともに、5期連続で増加しています。
受注件数についても前期比で約900件増加しており、営業支援、人材支援ともに伸びている状態です。この受注件数は進行期である2025年8月期の売上高、営業利益にそのままつながるため、これからも積み上げていくことが重要です。
業績サマリー
業績に関しては、売上高、営業利益がそれぞれ成長しています。営業利益率は前期比で1ポイントほど下がっていますが、基本的には第1四半期から第4四半期まで戦略投資を計画的に行っており、計画どおりの水準で着地しています。
原価・販管費率の構成割合比較
原価と販管費に関してもスライドのとおりです。原価については、業務委託費は前期比で1ポイント程度増え、その他も0.7ポイント増えています。
こちらについては、社員の採用を引き続き進めていますが、業務委託の人員を大幅に増やしていく戦略を取っているためです。受注件数、売上高が伸びるにつれて、お客さまの数も増えています。お客さまの支援要員として、具体的には営業支援の架電要員など、業務委託のメンバーを増やしています。
また、その他については、プロダクト開発への投資を増やしているため若干増えています。
広告宣伝費も前期比で0.9ポイント増やしています。こちらは、受注件数、売上高を増やしていく中で、アウトバウンドだけでなくインバウンドについても、戦略的に投資しているためです。
業績サマリー(業績予想比)
業績に関しては、売上高と受注件数が予想比で若干ビハインドとなっていますが、それ以外は予想をクリアしている状態です。
株主還元について
上場来、継続的に成長できており、今後も利益を出せるような素地が固まってきているため、今期から株主還元の一環として配当を出していくことを決め、進めています。
今後も成長投資を積極的に行いつつ、株主還元という観点からもさまざまな取り組みを進めていこうと考えています。まずは今期に配当を初めて出すということで、前四半期に開示しました。
2024年8月期 成長戦略進捗
トピックの1つ目です。スライドに、通期で取り組んできた4点の成長戦略を示しました。それらの結果について少し振り返りたいと思います。
まず、受注件数を増やしていくことが我々の先行的で重要なKPIで、そのためには商談件数の向上と受注率の向上という2つの取り組みを行う必要があります。
商談件数を増やす中では、アウトバウンドと呼ばれる、我々からアプローチする稼働数を増やし、アポイントの率を上げます。また、ニーズタグ、インテントタグと呼ばれる、企業のニーズをタグ化したものを活用し、アポイントの取得率を上げていくような動きで、件数を増やしています。
受注率を上げるという観点からもさまざまな取り組みを行っていますが、第3四半期に一時的な受注率の低下が発生しました。それらの要因分析と改善施策をタイムリーに実施し、今までのKPIをあらためて見直し、再定義して施策を打つことにより、現状の受注率は安定化しました。同時に、どのようにして受注率を改善していけるかという動きもできるようになってきました。
このように第3四半期の受注率の低下を1つの要因として、新しく次につながる施策を打つことができており、一定程度奏功していると考えています。
受注単価に関しても、ユニット制の取り組みによって、営業支援サービスを利用している会社が、例えば人材支援のサービスを導入し、1社当たりの客単価が上昇するような状態が作れています。1社に複数のユニットを導入できる状態は少しずつ作れており、1社当たりの発注金額が上昇し、単価の向上が図れています。
費用の最適化にも取り組んでおり、自社の社員の生産性を上げるために「メンバーズ」というアプリケーションを活用しながら、生産性の向上を図っています。
同時に、今期は業務委託のメンバーを増やすだけではなく、フルリモートで働く社員の採用にも取り組みました。やはり出社型と比べると、マネジメントに課題があるため、大々的には進めていませんが、このような取り組みに着手しました。
加えて、生成AIなどを「メンバーズ」に入れ、AIに質問して営業支援の提案などができるような素地を作り、お客さまへの提案などにも活用を始めています。
営業、人材の支援サービスからさまざまな業務支援の提供へ
トピックの2つ目です。新しくユニット型の支援サービスとして、今までの営業とクラウドワーカー活用以外のさまざまな業務支援をスタートしました。これを始めた理由は3つあります。
1つ目に、我々のメイン顧客である中小企業の経営課題として、やはり人材の課題はますます加速すると思っています。特に、2030年にかけて労働人口が700万人ほど減り、現在の約7,000万人から10分の1くらい減ってしまうとされています。
さらに、求人倍率という、企業が1人採用するために何人に内定を出す必要があるかという数字が、直近で6倍から7倍くらいと高くなっています。特に、従業員規模が300名未満の会社は求人倍率が非常に高くなっています。1人に入社してもらうために最低でも6人に内定を出さなければいけない、すなわち、採用経費が非常に高くなっていることが中小企業の現状です。
同時に、採用した人が早期に辞めてしまう割合も、大手企業で20パーセント強のところ、従業員数が5人未満の会社では高卒については60パーセントを超えています。大卒でも約56パーセントで、2人に1人は必ず辞めるというデータが出ています。
これらの背景から、雇用して人員を増やしていくことはもちろん重要なのですが、おそらくそれだけで会社を成長させていこうと思うと、今後ますます苦しくなっていくと考えています。その中で我々は、経営以外の業務を支援するユニット型の業務支援事業に変化し、1社に対して複数の業務を支援するという取り組みをスタートしました。
「ユニット型業務支援事業」の詳細 [1/2]
ユニットというコンセプトの中には、大きく3つの機能を入れています。1つがコンサルタントで、当社の社員が担います。プロジェクトマネジメントとしての関与が中心となり、お客さまのプロジェクトに関してワークフローを作ったり、マニュアルを整備したりして、誰でも再現可能な状態となるように整備していきます。
2つ目はクラウドワーカーです。社員ではなく在宅で働きたいと思っている全国のクラウドワーカーに業務を切り出して、実行できるようにしていきます。その実行内容をお客さまがリアルタイムに見ることができたり、直接、クラウドワーカーの方とコミュニケーションが取れたりする、DXツールやAIの機能が3つ目となります。
1ユニットあたり原則、新卒で1人採用するぐらいの金額で提供していこうと考えています。そうすると、営業支援サービスを1つのユニットとしてご利用いただいた場合に、「クリエイティブワークのお手伝いをしてほしい」という会社がいれば、そのユニットも提供していきます。つまり、人を1人、2人と雇っていただくようなイメージでユニットを追加していくことを考えています。
同時に営業支援サービスも、1人目を入れて効果が出るのであれば、2人目や3人目を入れていくというように、ユニットを増やしていく動きを行っています。今、全体としてそのような戦略を立て、動き始めている状態です。
そもそもユニットを作っていく必要があるため、2024年8月期はさまざまなユニットを開発することも進めました。今までは営業支援をメインで行っていたところから、今は16個の業務を支援できる状態を作れています。
さらに、あるお客さまに今、どのようなユニットが導入されており、実際にお客さまのユニットごとの満足度などを調査する仕組みを作っています。セールスをした時にどのようなユニットのセールスをしたのかについても、すべてログを追えるような仕組みの構築が内部で完了しています。
現在の進行期にユニットを本格的に拡大していくことが重要なポイントです。
「ユニット型業務支援事業」の詳細 [2/2]
ユニット型の業務支援を行うことによって、お客さまと当社にそれぞれメリットが出てきます。
お客さまのメリットの1つ目として、営業やクラウドワーカー活用以外でも、複数の業務の人的課題に対する解決策になります。
2つ目に、人材を採用する場合、募集から入社まで早くとも3ヶ月程度の期間を要しますが、ユニットは最短で翌日からご利用いただくことができ、かつ期間限定で利用できます。
3つ目が、低コストである点です。人材を採用する場合は、そもそも人を採用するための経費がかかり、かつ入社してからの人件費に加え、販管費などいろいろな費用がかかります。我々を活用いただくと、新人1人の費用で、特に採用費をかけずに利用できるのがメリットです。
4つ目に、当社がユニット型業務支援における最大のメリットとして提示していることとして、我々は活動した内容、ドキュメントをすべてお客さまに納品し、マニュアルとしてその業務ができるように支援することを意識しています。そうすることによって、我々の活動は1年間の契約が原則ですが、ご利用いただいたら一度契約を終了して、お客さまが自分たちで取り組めるようになるのです。
当社にとってのメリットとしては、1つ目に客単価を伸ばせることがあります。2つ目に、今まではBtoBがメインだったところから、BtoC、場合によってはミドルクラスのお客さまの人的課題などを解決することにもつながると考えています。
さらに3つ目は受注率の向上です。1ユニットを導入いただいたお客さまに複数のユニットを提案する時、その支給率が新規よりも高い場合、それは平均して受注率を上げていくことにつながっていきます。
今は約4,000社のお客さまに対して、客単価として平均300万円のサービスを導入いただいて、売上高が約120億円のイメージです。このお客さまの数を、2030年に2万社にして、それぞれに平均して5つのユニットを提供していこうと考えています。
客単価を300万円と仮定すると、5人分の業務を我々が支援することによって、受注ベースで3,000億円の売上高が作れるといえます。今、そのようなシミュレーションの中で準備をいろいろと進めています。
「ユニット型業務支援事業」今期取り組み [1/3]
これらの取り組みの中では大きく2つのことを行いました。1つが営業自体のプロセスを強化していくことです。もう1つが、先ほどお伝えしたように、どの企業にどのぐらいのユニットが入っているか、どのような課題があるかを、テクノロジーで管理していくような仕組みの強化です。
「ユニット型業務支援事業」今期取り組み [2/3]
営業プロセスに関しては、まず、そもそもの受注件数、追加のユニットをいただける件数をどう増やすかという方程式を定義しました。ユニット提案ができる商談の機会を増やす、商談から提案への移行率を上げる、そしてそこから受注率を上げるというように分解して、それぞれを施策に落とし込んで動いています。
こちらの取り組みについては、進行期である現在も継続して行っており、後ほど簡単にご説明します。
そして、ユニットの提供対象を拡大するため、2024年8月期には、営業支援の受注顧客から人材支援の受注顧客へ追加でユニット提案していくことを主軸として行いました。第4四半期の中盤から後半にかけては、人材支援を新規で受注いただいたお客さまに営業支援ユニットを提案することもスタートし、ユニットの提案対象を増やしていっています。
「ユニット型業務支援事業」今期取り組み [3/3]
テクノロジーに関しては、我々のデータベース自体の強化と、「メンバーズ」というコミュニケーションプラットフォームの強化の2つの取り組みを行いました。それにより、追加ユニットを含めてその受注率を上げていっています。
いろいろなお客さまのニーズを把握できるように、電話営業する中で把握したニーズや、商談をする中でわかった別の業務課題のニーズの有無を全部データ化します。そのようなデータを我々が作って、今までの履歴と統合していきました。
また、お客さまのデータについて、営業支援サービスと人材支援サービスそれぞれが別軸での管理になっていたところを統合しました。企業ごとでどのようなサービス、どのようなユニットを導入し、どのような状況なのかが一元で可視化された状態を作ったのです。
「メンバーズ」というアプリケーションに関しては、そのプラットフォーム上で我々のお客さまと直接コミュニケーションが取れるように設計しています。ユニットがどんどん増えることによって、プロジェクトは分かれていきます。その分かれたプロジェクトごとのコミュニケーションを切り出して、それぞれ管理できるような機能を作って、今、運用を進めています。
さまざまなドキュメントなども当然ユニットごとに変わっていきます。それらを一元管理できる仕組みについても、システム開発を行ってプラットフォームとしての強化を行っているところです。
2024年8月期 M&Aの取り組み
M&Aの取り組みです。マイノリティ出資の取り組みについては割愛していますが、持分法適用会社や、子会社になっていく場合のプロジェクトについてはスライドに記載のとおりです。2024年8月期はこのような取り組みを行いました。
売上高 [第4四半期主要KPI推移]
第4四半期だけを切り出したものについて、少しだけご説明します。売上高は28億5,800万円で、四半期ベースで過去最高の数字を作ることができています。
営業利益・営業利益率 [第4四半期主要KPI推移]
利益率については、前期、前々期は第4四半期でかなり投資を行って、最終的に通期で営業利益をコントロールしていました。今期からは、第1四半期から何にどのぐらい投資するかを定めて、四半期ごとに利益を適切に出していくことを行っています。
第4四半期は他の四半期と比較すると、若干、投資額が増加しています。ただし、あまり大きなぶれはなく、20.9パーセントの営業利益率で推移しています。
全サービス受注件数 [第4四半期主要KPI推移]
受注件数についてです。第3四半期に受注件数が落ちてしまったため、第3四半期については前四半期比で微減でした。これは、リードタイムが長期化してしまったことに起因しています。そのリードタイムを短期化するためにいろいろな施策に取り組み、結果として営業支援サービス、人材支援サービスともに過去最高の受注件数となっています。
さらに、今期からは追加ユニット施策として、営業支援のお客さまに対して人材支援の追加ユニットの提案を行って、現状、年間で約260件の追加ユニットを受注できている状態です。第4四半期については102件で、今までと比べても追加ユニットの施策が奏功しました。人材支援から営業支援に追加ユニットになった案件も出はじめており、こちらにも効果が出ています。
進行期の9月においても、受注率は同水準で、順調に推移しているところです。
連結損益計算書_会計期間 [全体と過去対比]
第4四半期単体で見た時のP/Lのご説明です。スライドに記載のとおり、営業支援サービスおよび人材支援サービスにおいて売上高が成長しています。営業利益に関しては、前四半期比では微減ですが、前年同期比ではしっかり数字を作れている状態です。
原価・販管費率の構成割合比較(第4四半期会計期間)
原価・販管費率の構成割合はスライドに記載のとおりです。
2025年8月期 通期 業績見通し
2025年8月期通期の業績見通しについてご説明します。基本的には、2024年8月期の受注件数に今期の売上が乗ってくるため、それらを加味して売上高は前期比22.4パーセント増の130億円という計画です。営業利益は2024年8月期比17.5パーセント増の29億円で、営業利益率は22.3パーセントと予想しています。
受注件数は6,000件弱で、2024年8月期と比べると1,000件程度増加するシミュレーションで組んでいます。受注率を上げていく施策はもちろん実施していきますが、商談件数を増やすことを主力として取り組み、受注件数を伸ばす計画です。
業績報告まとめ
業績報告のまとめです。まず、第4四半期に関してです。我々の将来収益に向けた受注件数の水準は、問題なく回復基調にあります。現状進行しているところも、受注件数は好調に推移しています。
通期の業績についても、売上高・営業利益ともに前期比10パーセント超えの成長でした。
2025年8月期の業績としては、売上高、営業利益ともに前期比20パーセント増を見込んで計画を進行しています。
3つの成長戦略
進行期の成長戦略を簡単にまとめています。1つ目はサービス全般の受注件数の増加、2つ目はサービス全般の付加価値強化です。3つ目に、我々はM&Aを積極的に行っており、M&Aでしっかり成長できるような基盤を作ることを意識して取り組んでいこうと考えています。
1つ目のサービス全般の受注件数を増やしていくために、商談件数を増やしていきます。加えて、商談からの受注率を上げていきます。最後に、発注していただいたお客さまからさらに追加でユニットを発注していただく件数を増やします。これら3つの観点で施策を進めています。
2つ目のサービス全般の付加価値強化については、基本的には13ヶ月の契約期間で、ユニット型業務支援事業を導入していただいた後の出口をしっかり見せて、いかに継続していただけるかにも同時に取り組んでいきます。
3つ目のM&Aでの戦略的成長においては、まずM&Aの基準を明確にします。どのような基準でM&Aを実施していくのかをコーポレートとしてしっかり固めていき、買収後はどのようなPMIを行っていくかを仕組み化することに取り組みます。
さらに、社内でもPMI専門のチームを立ち上げて、M&A対象のお客さまと、将来的にはM&Aを行った会社にも1つのソリューションとして提案できるような状態を作っていこうと考えています。
受注件数向上の方程式
成長戦略の詳細について、受注件数向上の方程式を中心にお話しします。残りについてはスライドをご確認ください。
まず、総受注件数をどのように増やしていくかをご説明します。商談数を増やし、受注率を上げて、受注件数に対して追加ユニットを発注していただくお客さまを増やすといった流れで伸ばしていこうと考えています。
稼働数の増加&アポイント取得率の最大化
商談数を増やすためには、大きく分けて2つのことに取り組みます。1つ目に、クラウドワーカーの稼働率を上げていきます。1人当たりの稼働時間はおおむね決まっているため、稼働数を増やすために人員を増やしていきます。加えて、離職する人を減らすといったアプローチで、稼働時間を増やしていきます。
同時に、1人が1時間で稼働できる量も増やしていきます。1時間で平均20件程度の架電ができますが、これを25件まで増やしていくと20パーセント強増加させることができます。このようにシステム面の増強と、属人的なトレーニングを行っていくことにより、稼働量を上げていく取り組みを行っていきます。
2つ目に、活動した内容からどのようにアポイントを取得するかに関して、実際に使うリストを整理することに加え、クラウドワーカーの能力を向上させていきます。この2つの掛け算でアポイントの取得率を上げていきます。
これらの結果、稼働数が増えてアポイントの取得率が上がると、商談数が増えていきます。その結果、受注率が一定でも受注件数が増えていくことになるのです。
チャネルの最適化
商談数を増やすために、今までいろいろなチャネルをテストしたところ、受注率が高いチャネルとアポイントが取れる見込みが多いチャネルに分かれています。「受注率が高くてもアポイント見込み数が少ない」「受注率が低くてもアポイント見込み数が多い」など、いろいろなマトリクスがあるのです。
それらをチャネルごとに分解してミックスし、受注率をしっかり維持、向上させていきます。同時にアポイントの数量も着実に増やしていく流れを、チャネルを最適化することで作っていこうと取り組んでいます。
ナーチャリングモデルの実施
今までも受注率を上げるという観点から行っていましたが、より戦略的に確実に行っていくために、今、我々の中でナーチャリングモデルを作って進めています。
今まで当社が商談し、受注に至っていないお客さまは約8万社です。これまでは業界や商談した日などでカテゴライズし、切り口を変えてアプローチしていましたが、この8万社のお客さまを育てていったり、我々に良い印象を持っていただくといったアプローチは必ずしも効果的にできていませんでした。
この8万社をすべてデータ化することで、過去の商談履歴をすべて見える化し、我々にどのような印象を持っていただいているのかを点数化しました。その印象を上げていくような取り組みを進めています。
また、2週間に一度、人力でこの8万社の状況をチェックしています。例えば、会社が移転した場合はその情報を基にアプローチをかけ、新規事業に取り組んだことがプレスリリースなどでわかれば、それをデータ化してアプローチのタイミングをうかがっていきます。新規事業を始めたというプレスリリースが出たら、営業のニーズが出るだろうとしてスコアを上げていきます。
そしてある一定のスコアに至った場合は、適切な架電アプローチを行い、過去の失注先に対して好印象かつニーズを適切に把握してアプローチするという戦略で受注率を上げていくことを始めています。
リードタイムの最適化
リードタイムが受注率に大きく影響することが、第3四半期で明確になりました。新規の商談能力と提案能力の向上により、リードタイムが短くなることがわかっています。そこで、リードタイムを短くするために必要な能力について我々の中で定義しました。だいたい30ある項目を達成すると、どのくらい短くなるかがわかっている状態です。
まず、定義したものについて、今どのくらいのレベルなのかをテストしました。低い場合はそれを上げていくための施策を絶えず走らせ、リードタイムをどんどん短くするセールスができるように、受注率向上施策の中で取り組んでいます。
「ユニット型業務支援事業」受注件数の増加
受注件数を増やす中で、追加ユニットの受注件数の増加も戦略として掲げています。受注していただいたお客さまに対し、新しいユニットの商談を打診する割合を100パーセントにしていきます。
発注していただいたお客さまへの商談機会は何度もあるため、例えば1社に対して3回行った場合は300パーセントになります。1社に対して追加ユニットの商談を100パーセント行うことをベンチマークとして進めています。
そこからお話を聞いていただき、「詳しい電話をしていいよ」と言っていただくといった提案移行率を80パーセントにしていきます。そこから発注していただく割合は20パーセント以上を目指します。
ネクストステップは、受注をいただいたところから100パーセントではなく、250パーセント、300パーセントにして、最終的には受注から500パーセント以上、つまり5ユニット以上の発注をいただくことをKPIとして進めていきます。
もちろん営業プロセスだけを強化しても、お客さまの満足度やお客さまが感じる価値が上がるわけではないため、サービス自体も磨きながら、ユニット型業務支援を広げていきます。