資生堂、パーソナルな体験価値を向上させるビジネスモデル展開で、長期での顧客基盤拡大を目指す
2021年11月25日 11:04
プロフィール
梅津利信氏(以下、梅津):みなさま、こんにちは。ご参加いただき、ありがとうございます。資生堂でチーフストラテジーオフィサーを務める梅津利信と申します。
まずは私の自己紹介をさせてください。私は2011年末に資生堂に入社しました。その際は国際事業の国際マーケティング部で、複数のグローバルブランドの商品開発を含むブランドマーケティングを担当していました。その後、アジア・中国の事業戦略などの役割を担って、2014年に現CEO魚谷が弊社に参画した際に私も経営企画部に異動し、一緒になって2015年からの中期経営計画「VISION 2020」そして今の中期経営計画「WIN 2023」を策定、実行をリードしています。
今、チーフストラテジーオフィサーとして、経営革新本部といわれる全社のありとあらゆる改革を企画しリードする任務や、新ブランドおよび新規事業開発、デジタル、そして経営戦略とサステナビリティ、加えてスライドにも記載していますが、その新ブランド開発から生まれた新規事業の1つで、ヤーマンとの合弁会社でもある株式会社エフェクティムの代表取締役社長を務めています。本日は、このようなことを担っている私から、資生堂がDXでとくに何を狙っているのかというところをご説明したいと思っています。
会社概要
資生堂は、1872年(明治5年)に銀座で創業した会社です。漢方薬が主流の時代に、日本初の洋風調剤薬局として事業をスタートしました。来年は創業150周年を迎えます。グループの中核事業である化粧品事業を開始したのは1897年で、現在ではグループ会社が78社、従業員がグループ全体で約4万7,000名、2020年の連結売上高が9,209億円という事業規模になっています。
VISION 2020 目標を前倒し達成。 一方、コロナによる深刻な影響
2014年4月に、現在の社長の魚谷が資生堂の歴史上で初めて、外部からの社長として登用されました。その際「世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニー」を目指して、さまざまな改革やトランスフォーメーションが始まりました。先ほど私の自己紹介でもお話ししましたが、まさに2014年から一緒にビジョンを設定し、これらの改革に8年間取り組んでいるという状況です。
2015年からの「VISION 2020」という6カ年の長期戦略に取り組んできました。2020年の達成目標として当初に掲げた、売上高1兆円、営業利益1,000億円、営業利益率10パーセントは、スライドのグラフでお示ししているように、すべて前倒しで達成することができました。売上の伸び率以上に利益が拡大し、経営効率も大幅に改善させることができました。
一方、「VISION 2020」の最終年度の2020年は、新型コロナウイルス感染拡大の影響を受け、大変厳しい経営環境となりました。
今後の外部環境
今後の外部環境は、依然として不透明かつ極めてフラジャイルな状況にあると認識しています。しかしながら、資生堂はアフターコロナの世界に向けて確実に準備を進めています。今回のコロナ禍を受けて、地球を守ることや社会価値を高めていくことなどのサステナビリティの実現は、企業経営のパーパスそのものだと我々は認識しています。そのほかテクノロジー社会の進展、健康・未病への意識も高まることなどを予想しています。
グローバルビューティー市場の変化
このような環境の中で「ではグローバルビューティー市場はどうなっているのか」というところです。みなさまも体験していると思いますが、昨年はコロナ禍において家にいる時間が長くなり、健康意識がさらに高まりました。よって、この先のアフターコロナの世界においても、スキンケア市場が伸びていくことを想定しています。
メイクアップはブランド志向・価格志向の二極化がさらに進んでいくと捉えています。そして、DXの一環として、パーソナライゼーションがビューティーテックなどを通じてさらに発展していくと思っています。
そのような環境下で、資生堂の重点領域であるプレステージ・プレミアム領域はコロナ禍収束後、中長期的には5パーセントから6パーセントの成長へ回復していくと見込んでいます。一方でEコマースは約10パーセントの成長と、さらに早いスピードで伸びていくことを見込んでいます。
「WIN 2023」 主要戦略
このようなコロナ禍の影響を踏まえ、今年2月に私たちは中長期経営戦略「WIN 2023 and Beyond」を発表しました。この「WIN 2023」には、コロナ禍における3つの重要な方針があります。
1つ目は高収益構造への転換です。欧米を中心として確実に構造転換を図ること、そして事業のポートフォリオを見直すことにより、トランスフォーメーションを進めていきます。また生産・物流などの改革を進め、原価低減も集中して行っていきたいと考えています。
積極的な投資を通じ、中国やアジアでの成長を実現することはもちろん、原点である日本事業をしっかりと回復させることは、資生堂グループにおいて極めて重要な方針です。
2点目はスキンビューティー領域への注力です。当社の強みであるスキンケアブランドに重点を置き、育成・成長を図っていきます。先ほど市場予測でも述べたとおり、今後はスキンケアの拡張が市場で発展していくと見込んでいます。
3点目は成長基盤の再構築です。お伝えしているようにトランスフォーメーションやスキンビューティーに注力していくと同時に、その成長基盤となる経営の方針やサステナビリティを基軸とする経営、デジタルを駆使した事業モデルの転換は極めて大事なケイパビリティ、戦略だと捉えています。それを実現するための人材・組織の多様化と育成は一層高めていく必要があります。これらを通じ、事業基盤を一層強化していきます。
BUILD BACK BETTER 完全復活に向けて -WIN2023戦略の徹底実行 -
2023年までの各年の考え方を表したロードマップです。2021年は変革と次の成長への準備の年と位置づけ、構造改革や財務基盤強化を進めています。将来のために必要となる困難な判断も、先送りせずに実行しています。
来年の2022年は創業150周年という重要な節目の年を迎えます。この年を契機に、さらに回復軌道に戻していく準備を現在進めています。決して短期的視点の経営には陥らず、これらの改革を進めていく一方、ブランドや研究開発、生産、デジタル、人材への投資は継続的に行い、長期での成長を確かなものにしていきたいと考えています。
そしてマイルストーンとなる2023年においては、2022年で成長軌道に戻し、さらなる成長で「完全復活」を果たすことで、過去最高となる営業利益率15パーセントを実現する計画を立て推進しています。
グローバルトランスフォーメーション
グローバルトランスフォーメーションのロードマップです。先ほどお伝えしましたが、2021年は構造改革、グローバルトランスフォーメーションを推進しています。私がこのグローバルトランスフォーメーションのリーダーを担っています。
事業ポートフォリオの再構築や欧米を中心とした収益性改善など、どの項目もオントラックで進めています。2023年までの成長に向け、確実に準備と基盤を整えています。
グローバルトランスフォーメーションの確実な進捗
ご存じのとおり、今年は具体的に3つの大きなトランスフォーメーションを発表しています。1つ目はパーソナルケア事業の譲渡・合弁事業化、2つ目は「Dolce&Gabbana」のグローバルライセンス契約解消、3つ目はコロナ禍で最もインパクトを受けている3つのメイクアップブランド「bareMinerals」「BUXOM」「Laura Mercier」の譲渡です。
プレミアムスキンビューティー事業
一方で、トランスフォーメーションは構造改革だけではありません。新型コロナウイルスの影響からの回復を経て、成長戦略を担っていくプレミアムスキンビューティー領域についてお話しします。私が資生堂において世界で最も強いと認識していることは、スキンケアと肌に関する知見です。
資生堂の強みである、美しく健康的な肌を実現する事業領域を、スキンビューティーと呼んでいます。こちらはスキンケアカテゴリー以外も含め、定義しています。スキンビューティー事業の売上構成比を、2019年度の60パーセントから2023年には80パーセントまで高めていきたいと思います。
2021年度も、80パーセントに向けて極めてよい進捗を示しています。資生堂の「肌は肌だけで捉えるのではなく、体や心とつながったもの」という考え方は、日本企業には馴染みのある東洋の生命観であり、欧米の強豪に対しても必ずや競争力となると信じています。
食や心の健康にも着眼し、体の内側からスキンビューティーを実現する新たな需要開発にも取り組んでいます。今月、第1段インナービューティーブランド「INRYU(インリュー)」を来年の春に中国でローンチ予定とリリースしました。
今後、肌を内側から美しくすることも含めて、スキンケア以外のアプローチなど多様なソリューションを開発し提供していきたいと思っています。メイクアップにおいても、独自の技術を活かしたスキンケア効果の高い製品、とくにファンデーションなどはさらに強化していきたいと思っています。
スキンビューティー領域のイノベーション①
スキンビューティー領域のイノベーションの一覧です。とくに基幹ブランドである「SHISEIDO」についてご説明します。スライド左側に掲載しているのは、今年リニューアルした基幹ブランドのヒーロー商品である美容液の「アルティミューン」です。革新的なテクノロジーにより、肌の免疫力を高めることに加えて、血流にもアプローチし、内面からパワーアップさせていくものになっています。
スライドの中央に記載している、男性用の「SHISEIDO MEN」もリニューアルしました。男性の肌悩みを引き起こす弱点を解明した知見に基づき、皮膚を健やかに守るための新たなテクノロジー、アプローチを提案しています。
スライド右側に記載しているのは、先月発表した「セカンドスキン」です。こちらも販売を開始しています。「セカンドスキン」という技術は、肌と一体化した凹凸を補整する人工皮膚を肌の上に形成し、化粧品や美容整形などでは不可能だったシワやたるみを瞬時に隠すことを可能にしました。テクノロジーの背景としては、2018年に特許技術を取得し、研究開発を3年間行ったことで、「第二の皮ふ」としてセカンドスキンの新体験をみなさまに提供できるようになりました。
スキンビューティー領域のイノベーション②
その他のブランドについてご説明します。世界最先端のサイエンスとラグジュアリーを融合した高級ブランド「クレ・ド・ポー ボーテ」、2019年に買収した米国初のスキンケアクリーンブランド「DRUNK ELEPHANT」、昨年ローンチした「樹木との共生」をテーマに掲げるスキンケアブランド「BAUM」、こちらのブランドも積極的に、日本や母国市場以外のグローバル展開を強化していきます。
「DRUNK ELEPHANT」は、先月に日本の伊勢丹で、初めてポップアップストアをローンチしました。「DRUNK ELEPHANT」は欧米だけでなく、アジアでも積極的に加速していきたいと考えています。
アジアでの成長を加速
アジアを中心に成長する3つのブランドについてご説明します。「IPSA」「ELIXIR」「ANESSA」といった、我々が得意なスキンケアブランドで、それぞれ独自の価値を磨き上げてさらに成長していきたいと思います。
加えて、スキンケアを強みとする「スキンビューティー領域」の戦略をとっていく中で、ポートフォリオの強化や新ブランドの開発、新たなポートフォリオを生むような活動も積極的に行っていきたいと考えています。
資生堂グループがDXを通じて目指すこと:ビジネスモデルの革新
成長基盤を再構築する中で、デジタルモデルへの転換、組織の再構築についてお話しします。こちらが、本日私がご説明するプレゼンテーションのメインコンテンツです。
資生堂グループがDXを通して何を目指すのか、一言で言いますと、ビジネスモデルの革新を行いたいと思っています。
究極には、DXを通してお客さま一人ひとりの体験価値の向上による、長期愛用者基盤の拡大が大きな狙いです。そのために、顧客にアプローチするための3つのイニシアティブを掲げています。
1つ目は、デジタルマーケティングとEコマースの強化です。2つ目は、オムニエクスペリエンスです。こちらはオムニチャネルやあらゆるタッチポイントを融合させたコンシューマー体験を指しています。3つ目は、個々のお客さまに合ったパーソナライズド体験・サービスです。こちらの3つのイニシアティブを通して、単に商品を販売するだけではなく、一人ひとりのお客さまに付加価値となるような体験を提供していきたいと考えています。
それを実現するために、大きく2つの課題に向き合っていきたいと思っています。1つ目は、データを活用したマーケティングと事業運営の強化です。2つ目は、DXを進めていく上での生産性の高い働き方の実現です。
現在、実現に向けて基盤となる2つのアクションをとっています。1つ目は、標準化データを活用したビジネスオペレーションの基盤構築です。IR決算発表などで取締役CFOの横田が「FOCUS」プロジェクトという名前でご説明しています。こちらは、ビジネスオペレーションを全世界で標準化し、統一していくというイニシアティブで、DXを実現するためになくてはならないケイパビリティだと思っています。
2つ目は、人材、組織、風土です。DXを強化していくと、圧倒的な数のデジタル専門人材が必要となってきます。同様に、現在の従業員を新たにリスキリングし、デジタル領域で活躍できる人材に育てる必要も出てきます。そのような組織開発も、強化していきたいと思っています。
DXは経営戦略の中心
DXは経営戦略の中心といったことについてご説明します。社内では現在、チーフストラテジーオフィサーを務めている私と、スライド中央の写真に写っているアンジェリカ・マンソン氏が、一体化して動いています。彼女は、今年チーフデジタルオフィサーに就任しました。まさに、経営戦略の中でもDXを最重要視していることが表れていると思っています。
「デジタルビジョン No.1 Data Driven Skin Beauty Company」について説明します。単なるスキンビューティーカンパニーというカテゴリーの話だけではなく、どのようにデータを使ってよりお客さまにとって付加価値の高いものにできるのか? ということを、これらのイニシアティブを通じて現在推進しています。
2023年というタイムラインで、Eコマース売上比率を35パーセントにする主要KPIを設定しています。今年4月に発表しましたが、人材組織の再構築において象徴的なアクセンチュアとの戦略パートナーシップの締結や、合弁会社Shiseido Interactive Beauty(SIB)の発足を実現しています。
先ほどお伝えしたとおり、このShiseido Interactive Beautyの発足の背景には、最終的には顧客基盤を大きく拡大し、一人ひとりのお客さまに合ったサービス・価値を提供し、長期のお客さま基盤を拡大していくことが、狙いとしてあります。
日本事業:個々のお客さまニーズや期待に応えるビジネスモデルへ
そのようなグローバルでのデジタル戦略の中で、日本事業についても少しお話しします。日本事業でDXを通して実現したいと考えていることは、個々のお客さまニーズや期待に応えるビジネスモデルへの転換です。その中には3つの領域があります。
1つ目はパーソナライズド体験・サービスの提供です。お客さま一人ひとりに合った体験をしっかりと提供していきたいと思います。スライド上段に写真を2枚掲載しています。スライド上段中央の写真は今月発表した、2017年以来のアップデートを行った「肌パシャ」で、これはお客さま自身が携帯で肌診断をできるアプリケーションです。
ユーザビリティをアップさせて、お客さま一人ひとりがデータを保管できるため、自分で撮った肌データを中長期で保管でき、まさに自分の肌カルテが手に入るということを実現しています。
スライド上段右の写真は、今積極的に強化しているオンラインBC(ビューティーコンサルタント)です。社内で公募した25名のオンラインBCからスタートしています。3ヶ月間、SIBの中で専門的な教育を施し、オンラインのイベントやオンラインカウンセリング、自発的にSNSにおける配信などを行っています。このようなサービスは、お客さま一人ひとりの状態や悩みに合った、よりパーソナライズされた対応を実現できる施策になっています。
2つ目はオムニチャネル体験です。資生堂ジャパンが目指しているオムニチャネル体験としては、資生堂独自のオムニチャネルだけではなく、お得意先との協業を通して、しっかりとオフライン店舗の価値を高めるようなオムニチャネルを積極的に仕掛けています。スライド中段中央の写真のように、お得意先との協業の1つとして、弊社のBCがオンライン上のライブストリーミングでEコマースを行うという活動も積極的に行っています。
スライド中段の右側の写真は、ブランド「SHISEIDO」のフラッグシップストアに導入した「Beauty Alive Circulation Check」です。非接触の肌測定ツールです。今回のリニューアルに合わせて、単に肌を診断するだけではなく、お客さまの血流を通してどのような状況なのかも把握できるような、最先端の診断システムになっています。
そして、私たちのビジネスにつなげていくことも含めて、デジタルマーケティング・Eコマースを強化しています。先ほど「グローバルで売上比率35パーセント」という2023年のKPIをお伝えしました。
日本においても、Eコマースの売上比率向上のための施策や、デジタルメディア投資への転換、そしてこれらのデータを蓄積していくことで、すべてのマーケティング活動におけるROIの検証が実行できつつあります。それらを通して、マーケティングROIの向上を目指しています。
中国事業:成長を支える組織基盤の革新
我々の次の主要事業である中国事業です。ご存じのとおり、中国は市場自体が30パーセント後半から40パーセント近いEコマース売上構成比を持つ市場となっています。その中で資生堂がシェアを獲得するために、このDXのケイパビリティはさらに積極的に進化させなければいけないものだと認識しています。
スライド上部のEコマース売上の数字は2020年度のものになっていますが、すでに売上構成比40パーセントを超えています。この市場でさらに成長するために、オンライン・オフラインを跨いだ顧客データを1つのIDで管理し、活用していくという独自のコンシューマープラットフォームの構築を進めています。これによって、次のポイントであるデータマーケティングの加速を行うことができます。
中国のお客さまは、さまざまなプラットフォームのもと、多種多様なコンシューマージャーニーを行っています。したがって我々も一番大きなTmallだけでなく、それ以外のテンセントグループのWeChatにおけるソーシャルコマースやTikTokのコマースなども含め、多様化するメガプラットフォーマーに対応する体制を作っています。これらを通してさらにデータが蓄積され、我々のデータマーケティングが強化できる構造になっています。
データを活用した一例として、WeChatを活用した店頭BCプラットフォームについて少しご紹介します。スライド上段右側の写真は、弊社のデパートにおけるBCのアプリケーションです。
それぞれのBCの個性がわかるプラットフォームアプリケーションになっており、お客さまはどのBCにカウンセリングを受けるか選ぶことができ、個別にコミュニケーションを取ることができます。それを今度はオフラインであるデパートに共有し店頭に誘導するという、得意先を巻き込んだオムニチャネルモデルを作り上げています。
これらを実現するために、グローバルではChief Digital Officerとして、アンジェリカ・マンソン氏が就任しています。中国においても、スライドの写真にあるティナ・チャン氏がChina Chief Digital Officerに就任しています。ティナ・チャン氏が現在中国におけるDigital Transformation Officeという専属チームを率いて、事業および各ブランドのマーケティングモデルの革新や、今ご説明したDXを推進しています。
テクノロジーを駆使した新領域への参入
その中の1つで、私も関わり、現在事業をリードしている「EFFECTIM」について話したいと思います。今回「EFFECTIM」についてお話をする理由は、テクノロジーを駆使した新領域への参入をご紹介するためです。
先ほどお伝えしたプレミアムビューティー戦略の1つにスキンケアカテゴリ、肌を美しくする領域として美容ディバイスを掲げています。その第1弾として、ヤーマンと協業し、スキンケアと美容機器をセットで使うことにより、高いエイジング効果を実現する、美容機器でもスキンケアセラムでもない、新たなルーティンを持つブランドを今年ローンチしました。
このブランドには3つの特徴があります。1つは資生堂が持つ皮膚科学の知識を使い実現する高い効果です。美容機器とスキンケアのシナジーによる、高いエイジングケアの実現は、今の市場において、我々だけが差別化を図っています。
さらに資生堂の肌の知見とMeituというビューティーテックの会社とコラボレーションしながら、作り上げた3D肌診断です。単に肌診断をするだけでなく、リアル店舗で肌診断をしながら、「EFFECTIM」を使って中長期的にどんなケアをすべきなのかお伝えし、美容機器のパーソナライズも提供できます。お客さまの肌の悩みの状態により、美容機器の波形や出力の方法を変えるパーソナライズも提供しています。
また、これらの特徴を持つ「EFFECTIM」で中長期的にお客さまと関係を作っていくため、「テクノロジー×ヒト」を駆使したOMO体系を作り上げています。
特に中国においては、販売チャネルのベースはEコマースになります。Eコマースだけではなく、オフライン店舗を構えて、3D肌診断や、アンチエイジングコーチによる肌診断と今後の支援サポートなどをしっかりと行い、多様なブランド体系のモデルを築き上げています。
これらのモデルを今年3月にローンチし、実験を開始しています。今回行われた双11(ダブルイレブン)では美容機器カテゴリでトップ8に入るところまで、たどり着いています。来年以降さらに進化していきたいと思っています。
2030年に向けたサステナビリティアクション
ここからは社会活動の話を進めていきます。「WIN2023」の経営戦略であるサステナビリティを推進していく経営モデルで、企業価値を持続的に高めていくためには、言うまでもなく売上高や経常利益などの経済的な側面だけではなく、企業が事業を通してどのように社会の課題解決に貢献できるかも大変重要になってきています。
戦略的テリトリーとして、3つの領域を掲げています。美は人を勇気づけ、美の力はより豊かで、喜びや幸せを実感できる世界を作ると信じています。ピープル、ソサエティ、環境という領域で、事業を通して貢献するという戦略的なドメインを設定し、サステナビリティアクションを進めています。
地球環境の負荷低減
環境領域についてご説明します。スライドに記載のとおり、資生堂は地球環境の負荷低減を目指し、2026年にはカーボンニュートラルの達成など、中長期的な目標を定めています。KPIの実現に向け、ブランド、地域、全社横断で取り組んでいます。
環境対応パッケージの推進
「環境対応パッケージの推進」として、カネカと生分解性化粧品容器の開発に取り組んでいます。共同開発したリップカラーパレットは、昨年の11月に「SHISEIDO」から発売しました。本業である化粧品事業のパッケージなどを通して、環境に貢献したいと考えています。
もう1つの事例は「エリクシール」です。7月にプラスティックゴミの削減を目指す、「グローバルサステナビリティ キャンペーン」を、全社戦略に則り展開しています。2025年までに、「エリクシール」の主力商品はすべてつめかえ対応していくことを掲げ、推進しています。
コロナ禍における対応
「コロナ禍における対応」として、日本、米州、欧州で消毒液を生産し、医療機関に提供してきました。日本では、経済産業省から消毒液の生産へ協力要請があり、当社の知見を活かして、肌に優しい消毒液を開発、生産しました。独自の処方は、ほかの企業にも広く開示し、一緒に社会に貢献していくという活動を推進しています。
今年、当社はコロナ禍における、製品・サービス提供後のお客さまとの接点構築が評価され、経済産業省と東京証券取引所が共同で実施する「DX銘柄2021/コロナ対応部門」に選定されたという実績を持っています。
美の力によるエンパワーメント
美の力におけるエンパワーメントについてご説明します。当社は2017年から、がんサバイバーを支援するプロジェクト「LAVENDER RING」という活動に参画しています。具体的にはヘアメイクやポートレイト撮影を通じた「LAVENDER RING MAKEUP & PHOTOS WITH SMILES」という活動で、「メセナアワード 2021」において優秀賞を受賞することができました。
ダイバーシティをリードする企業へ
ダイバーシティも重要な柱として、位置付けています。男女、国籍、年齢、障がいの有無など、多様なバックグラウンドを持つ人がお互いの意見を尊重し、活発に意見を出し合うことによってイノベーションを生み出し、事業の成長をもたらすと信じています。
これらのダイバーシティ&インクルージョンの活動は、社会領域の中でも主要なアクション領域と定めています。女性比率は、取締役が42パーセント、本社役員では32パーセント、国内管理職で35パーセントまで高めてきました。「女性が輝く先進企業2020」では、内閣総理大臣表彰をいただいています。
これらに満足することなく、今後はすべてのステージで50パーセントと真の平等なキャリアがある会社を実現しようと積極的に活動を推進しています。
ダイバーシティの推進
スライドに掲載している写真に写っているのは、今後の挑戦をリードする本社役員である19名のエグゼクティブオフィサーです。ご覧のとおり、私も含めてグローバルで、実行力ある経営体制、ダイバーシティをもたらすようなメンバー構成になっています。今後も多様なバックグラウンドを持った社員の活躍を推進し、イノベーションを生み出していきたいと思っています。
PERSONAL BEAUTY WELLNESS COMPANY
2030年に向けて我々はビジネスビジョンを掲げています。資生堂は、スキンビューティー領域に注力しながら、基盤を強くし、2030年には「PERSONAL BEAUTY WELLNESS COMPANY」という企業体を目指します。
一人ひとりの自分らしい健康美を実現する、そのような事業領域に進化させていきたいと思っています。結果として、人々をエンパワーし、生活を通して充足感・幸福感を与えていくようなサポートを、ビジネスを通して行っていくというビジョンです。
これらを実現するために、スキンビューティー領域において、インナービューティー領域も強化していきます。資生堂ならではのアプローチで、デジタルの力を使い、体内・心、肌まで含めたパーソナライズ診断ができるような、新しい事業体へと進化していきたいと考えています。
“健やかな美のプラットフォーム”を構築し 生涯を通じたパートナーへ
私たちは、肌や体内のデータを蓄積して、どのようなことが新しいコンシューマーに対して、価値をもたらすことができるのかを、ビジョンとして構想しています。
現在は肌を中心とした診断にとどまっていますが、この枠を広げて、肌と体内の健康状態まで可視化するような技術を開発し、美の定義を拡張していきたいと思っています。
現在はスキンケアを中心とした化粧品でソリューションを提供していますが、インナービューティーも含めた美容機器など、幅広いソリューションを提供できるような事業を展開していきます。
そのようなモデルを通して、お客さま一人ひとりとより強いエンゲージメントを構築し、お一人ずつのライフタイムバリューを高めていくというビジネスモデルへの転換を目指しています。
それではここで、これらの「PERSONAL BEAUTY WELLNESS COMPANY」へのビジョンをまとめた映像をぜひご覧ください。
(動画流れる)
世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニーへ
私たちは、今後も日本発の独自の価値を持つグローバルビューティーカンパニーを目指したいと思います。これからコロナ禍が明けて、世界、そしてコンシューマー、我々が競争していく環境も大きく変わると思っています。
その中での私の役割としては、10年先、20年先から資生堂を見た時に、今の資生堂の強みを活かして、いったい何をすべきかをしっかりと考えて、経営に貢献していきたいと思っています。私からのプレゼンテーションは以上となります。ありがとうございました。
質疑応答:中国戦略について
司会者:「御社の場合、中国での売上も大きいと思います。昨今、中国では人権問題や政治面でリスクが顕在化しているように思います。それらを踏まえて、中国戦略を教えてください」というご質問です。
梅津:当社の中国戦略ということですが、おっしゃるとおり、中国国内におけるさまざまな変化は急ピッチで進められていると捉えています。
ただし、我々が1つだけ、そのようなさまざまな対応をしながらも信じていることとして、「このビューティーの市場で、中国ほど中間層がさらに豊かになり、大きな市場を作っていく市場はない」と現時点では考えています。
その中での我々の戦略としては、先ほどもお伝えしましたが、しっかりとスキンビューティーの領域において、まだ中国市場に投入されていない価値を持つブランド、ポートフォリオを拡充し、中国のお客さまのニーズにしっかりと応えていくようなブランド戦略を展開していきたいというのが1つ目です。
2つ目はDXです。先ほどもお話ししましたが、中国市場はさまざまなお客さまがいて、さまざまな販売方法があります。それらの多様化にしっかりとついていき、資生堂独自の戦い方ができるようなデジタル戦略を作り、推進していくことだと思っています。
そして最後に、資生堂は「中国は第2の本社」と位置付けながら、価値開発機能を強化してきています。グローバルで強化しているブランドだけでなく、中国のお客さまのニーズを捉えた、中国からの価値開発をしっかりと強化していきたいと思っています。
その1つの事例が、先ほどもお話ししましたが、来年春にローンチするインナービューティーのブランド「INRYU」や、先日発表した博裕(ボーユー)との戦略投資のスキームの構築です。
これらによって、中国ならではの価値やケイパビリティを持つ企業との協業などを進めており、新たなケイパビリティ獲得に対応していくということが、我々の中国戦略だと捉えています。
質疑応答:DXによる付加価値の向上について
司会者:DXについてご質問をいただきました。「DXが付加価値につながっていくイメージや、インパクトの大きさを、できる限り詳細に教えてください」とのことです。
梅津:なにぶん「DX」という言葉がマジックワードになっており、伝えることがなかなか難しいということで、私も今反省しています。「DXにおける付加価値は何か」ということは、ひとえにパーソナライズな対応ができることだと我々は思っています。
先ほどお伝えしましたが、マーケティングにおいても、その方の購買履歴や、その方が「どのようなものを見て、どのようなアクションをとっているか」という情報をベースにして、正しい情報を提供することで、1つには、お客さまの不便を解決できます。そして、より効率的にお客さまに届けることができるという側面もあります。
もう1つには、お客さまが気づいていない価値を実現できるということです。パーソナライズな情報がわかると、お客さまが「本当は自分は何が欲しいのか」を気づかせてあげるような体験を提供することができます。
「肌パシャ」を通じた、お客さまにはわからない肌の状態の可視化や、オンラインBCを通した一人ひとりのパーソナライズ対応によるカウンセリング等も含めて、お客さまの「どのような商品が必要なのか」「どのような肌になっていきたいのか」を叶えていく、大きな付加価値だと捉えています。
規模という意味でお話しすると、確かに「ではDXを進めると、すぐに売上が上がるのか?」というと、私はそのようには捉えていません。ただ、実際、このDXでしっかりケイパビリティがないと、この先、競争がかなり難しくなると捉えています。
例えば、資生堂の強みは、日本においては圧倒的な顧客基盤です。これらをしっかりとデジタル化して、その顧客基盤をお客さまにふさわしいかたちでしっかりと使うことができれば、お客さまと資生堂の間のエンゲージメントは高まります。
そして、資生堂がお客さまのことをより理解できていく中で、スキンビューティーというポートフォリオで、1つのスキンケアだけではなく、さまざまなソリューションを提供できるようになっていくことで、成長にも貢献できると考えています。
質疑応答:今後の株主優待について
司会者:株主優待についてのご質問です。「今後の株主優待の拡充、考え方について教えてください」とのことです。
梅津:株主のみなさまの日頃からのご支援に感謝し、また、当社の事業活動の内容をより深く知っていただくため、株主優待制度を実施しています。いくつかの選択肢の中からお選びいただく選択制の優待制度です。
2018年までは、当社株式を1,000株以上かつ1年超保有している株主を対象としていましたが、2019年からは個人株主からのご意見・ご要望を踏まえ、100株以上かつ1年超の保有の株主を対象に加えました。
2021年からは、個人株主の社会活動への関心の高まりを踏まえ、寄付の選択肢も加えています。今後も、さまざまな投資家、株主のご意見を参考にしながら、よりよい制度を作っていきたいと考えています。
質疑応答:空港免税店などの売上低迷への対策について
司会者:「今後数年間は、人の移動が制限され続けると考えられます。例えば、化粧品販売の拠点だった空港免税店などの売上は低迷するでしょう。対策はいかがでしょうか?」というご質問です。
梅津:ご質問の答えとしては、世界中の人々が、いつになったら国境を越えて移動できるかということによると思いますが、2点お伝えします。
1点目は、資生堂のトラベルリテールビジネスの最大の市場はアジアです。中でも、現在中国が最も成長しています。ご存じのとおり、中国政府の方針もふまえて、国内消費の活性化というところで、海南島が新たなデューティーフリーのスポットとして拡大しています。
世界の他の地域の人々が動かなくても、中国のお客さまに対してしっかりとビジネスを展開できていると思っています。中国のお客さまは、規制が解除になったあかつきには、同じようにまた日本やアジアにも戻ってくると信じながら、現在、クロスボーダーマーケティングもしっかり強化しています。
クロスボーダーマーケティングは、中国のコンシューマーを、中国、日本のインバウンド、トラベルアジアと、それぞれのタッチポイントで、1つのマーケティングモデルを組み上げながら展開しています。
そちらで得た同じようなデータを使いながら、今後、規制解除のあかつきには、積極的にマーケティング投資を増やし、成長のモメンタムを戻していきたいと考えています。
質疑応答:アフターコロナのインバウンド需要について
司会者:続いてのご質問は「アフターコロナにおいて、日本市場のインバウンド需要の回復は見込まれているでしょうか?」とのことです。
梅津:こちらの質問も、先日のIR説明会でも出た質問かと思います。我々は、新型コロナウイルス終息後のインバウンドについて、2023年に向けて、2019年のレベルまで戻ってくることを想定していません。
その中で、昨今の状況をふまえて、規制解除は早くて来年の春か夏ではないかと想定し、日々、事業を推進しています。
日本では事業戦略の1つでもある、ローカルの日本のお客さまに対するマーケティングの強化、エンゲージメントの強化を行っています。あくまでも、インバウンドはボーナスという考え方のもと、日本事業の立て直しを推進している状況です。
質疑応答:日本におけるDXの課題について
司会者:DXについてのご質問です。「DXと一口に言っても、その対応は各マーケットによってさまざまかと思います。特にDXが遅れている日本で、現状どのような課題や乗り越えなければならない壁があるのでしょうか? 戦略は理解できましたが、今後どのように課題を乗り越えていくのかについて教えてください」とのことです。
梅津:世界の中で、アジアパシフィックでも一気にこのコロナ禍でEコマース売上も加速し、DXが加速しています。日本もそれらの国と比べれば売上構成は低いですが、今は10パーセントを超えるまでEコマース売上構成が伸びていることを考えると、日本のお客さまもコロナ禍によりデジタル化のメリットや、デジタル化がもたらす価値を体感し始めていると捉えています。
その中でも大きな課題は、日本はオフライン店舗がどこに行ってもすぐあるといった便利さや、オフラインならではの体験としてBCにカウンセリングを受けながら商品を選ぶ購買行動がしっかりと根付いていることです。
これらをすべてゼロに変えることはなかなか難しいと思います。そのような購買行動を持つ日本のお客さまに対して、どのように購買行動の付加価値を付けていけるのかが一番のチャレンジだと思っています。したがって現在日本事業では、得意先の協業を通したOMO体験の提供や、オフラインの売り場をさらに強化するためのOMOを積極的に推進しています。
もしかすると我々メーカーや得意先がしっかりとその体験価値をコンシューマーに知らしめていくチャレンジをしていかないと、日本が大きく変わることは難しいのではないかと捉えており、積極的に仕掛けるスタンスでさまざまな施策を練っているところです。
質疑応答:高齢化社会における取り組みについて
司会者:「高齢化社会を見据え、高齢者向け市場への取り組みはいかがですか?」というご質問です。
梅津:こちらは日本だけではなく中国や、アジアの韓国、台湾なども含めて2025年以降、一気に顕在化していく課題であると認識しています。一方で、我々のスキンビューティー戦略からすると、これはとてつもないチャンスだと思っています。資生堂はエイジング化するアジアにおいて、しっかりとブランドを作っており、絶大な安心・安全・信頼を勝ち取っています。
これらを使い、我々はさらにスキンビューティー戦略の中で、スキンケアだけでなく肌を美しくするためにさまざまなソリューションを提供していくことで、お客さまとしっかりと中長期的なエンゲージメントをより長く築いていきたいと思っています。
さらに、この高齢化社会に向けてのDXがあります。今では高齢化といってもすでに50代、60代、70代の人はEコマースも利用しています。この日本において単なる高齢者と見るのではなく、しっかりと彼らのニーズに合った価値をいかにして提供するのかという価値開発の観点や届け方において、我々も若い世代とは違ったアプローチのデジタルを使いながら、しっかりと関係を構築できるDXを推進していきたいと思っています。
質疑応答:世界の地域ごとの中長期戦略について
司会者:「スキンビューティー領域で世界のナンバー1企業になる中長期戦略について、地域ごとにどのような競合がいて、どのような戦い方をするのでしょうか?」というご質問です。
梅津:こちらに関して、まず「WIN 2023」では我々の強みであるスキンケア周辺を第一プライオリティとして戦略を推進しています。
地域ごとの競合という観点では、スキンビューティーの定義によるところになります。当然、スキンケアカテゴリーにおいては、我々がふだん競合している欧米のビューティーカンパニーも入ってきます。
ただし、そのスキンビューティーの定義では、例えば美容機器あるいはインナービューティーになった途端に、それらは競合でなく、もしかしたらまったく違ったローカルの会社や、これからインジェスティブルな領域を行っていこうとするスタートアップ企業が競合になっていく可能性があると捉えています。
その中でどのように戦っていくかについて、私が一番お伝えしたいことは、資生堂の強みに必ず立ち返るということです。今回のプレゼンテーションでお伝えしましたが、資生堂の強みは圧倒的に肌のことを知っていることや、肌がどのような状態であれば持続的に健康的な美しさが手に入るかといった知識を持っていることです。
これらのコアコンピタンスをいかにしてスキンビューティー領域や、スキンケア以外のカテゴリーの領域で価値を具現化できるのか、その具現化において、資生堂だけではできないことを「EFFECTIM」のようにヤーマンやその業界のエキスパートと組みながら価値開発して戦っていきたいと思っています。
質疑応答:メンズラインの需要について
司会者:「メンズラインの『アルティミューン』ではトライアルプランの販売もされていますが、売れ行きはいかがでしょうか? また、メンズラインの需要は今後どのように変化していくとお考えでしょうか?」というご質問です。
梅津:こちらの質問に関しては、具体的な売上数字などは今回控えさせていただいています。ただし、このブランドについて資生堂が当初狙っていたメンズラインに対する期待値は、しっかりとミートできていると思っています。
メンズカテゴリーは、日本市場、中国アジア市場においても伸長しているセグメントです。我々資生堂グループとしては、当然これを機会と捉えており、新たな価値開発をしっかりと準備していきたいと思っています。
梅津氏ご挨拶
梅津:本日はこのようなお時間をいただき誠にありがとうございます。私が戦略担当として、みなさまにお伝えしたいのは、資生堂は本気になって「世界に勝てるグローバルビューティーカンパニー」になろうと、この8年間日々精進したことです。
この8年間だけでなく、これから10年、20年先も資生堂が強みをベースに進化し続けられる会社でい続けることを私のミッションとし、経営戦略を描き、未来を描いていきたいと思っています。
引き続き、資生堂の戦略に対するご理解、そして資生堂グループに対するご支援のほど、何卒よろしくお願いいたします。本日はありがとうございました。