「人事部が戦略的でない」と批判されるいくつかの理由

　人事部の立場というのは、企業によって様々です。
　私が所属していた会社では、比較的現場との距離感が近く、不自然に距離を置かなければならないような場面もなく、それなりに協力的にやっていたと思います。ただ、これは私に現場経験があって、パイプもそれなりにあったおかげなのかもしれません。

　私がコンサルタントとして見てきた限りでは、悪い評価結果が人事部のせいだと恨みをかっていたり、守秘義務や特定社員と交流していると見られることを気にして、あえて現場とは距離を取ろうとしていたり、どちらかと言えば人事部は嫌われ役や、批判の対象であることの方が多いように感じています。

　人事部に対してよく聞かれる批判には、「現場を知らない」「形式論が多い」というものがありますが、そんな中の一つに、「人事部には戦略がない」というものがあります。
　もちろん戦略を持った人事部はたくさんあるでしょうが、私の経験上では、こういうことを言われても仕方がない会社が多いように思います。

　その理由として一番大きいと思うのは、「求められる仕事の大半が、運用やルーチン業務である」ということです。現場がビジネスを推進していくのをサポートするという位置づけで、戦略よりは日々の定常業務を確実にこなすことを求められ、例えば期中の採用人数というような短期目標で動いていることが多いです。そもそも戦略的な発想を求められていないということです。

　そしてもう一つは、「人事と事業の両方を理解して語れる人材が圧倒的に少ない」ということです。私はこちらの理由の方が大きいと思っていて、いま思えば私自身も、企業人事の頃は間違いなく両立できていなかったと思います。

　私が人事コンサルタントとしていくつかの会社をお手伝いしている中で、しばらくお付き合いが続いて社長や経営幹部とコネクションができてくると、必ず経営戦略や事業戦略といった話が出るようになります。そこには必ず「人」に関する要素がからんでいます。

　先日もある会社で、新規事業プラス新たな拠点展開という話題になり、こんな事業をこのあたりの場所で、このくらいの組織体制を作って、売上計画はこのくらい、などという話がありました。

　ここで、人事の専門家として気になるのは、組織体制を中心とした「人」に関する部分です。
　事業性はそれなりにありそうな話でしたが、「ではその中核人材を外部から採用できるのか」「人材確保が難しい土地柄で、あえて拠点展開する必然性はあるのか」「社内異動で対応する場合の候補者はいるのか、もしくは短期的な育成は可能か」「そもそもいま計画している組織体制は必須要件なのか」など、一つ一つ確認していくと、難易度を甘く見ていたり、具体的に詰め切れていない部分が見えてきたりします。

　中身としては戦略というより戦術に近い部分かもしれませんが、その状況によっては「拠点展開の場所を見直す、もしくはやめる」「中核人材は社内調達を考え、その育成のためにスケジュールを見直す」「採用だけでなく、外部委託先の開拓もあわせて考える」など、事業計画そのものの見直しにつながる部分が出てきます。

　ただ、人事部にこういう課題を事業の側面と合わせて構想ができる人材は、残念ながらほとんどいません。人事の専門性を持ち、なおかつ事業を仕切った経験がある人というのは、思った以上に少数派だからです。
　ときどき事業部門出身の人事部長というような方がいらっしゃいますが、そういう方は人事の知識経験が少なく、あくまで事業部的な視点が中心となり、やはり両面をつなぐ発想での議論はできません。
　役員クラスでも同様で、本当の意味でのＣＨＯ（最高人事責任者）という役割が担える人は、それほど多くはありません。

　この原因には、人事の専門性を軽視して専門人材を育てていないことや、人事と事業の間を行き来するようなキャリアルートがほとんどないといったことがあるように思いますが、原因は一つではないでしょう。
　私自身を振り返ると、独立をしてスモールビジネスながらも自分で事業を考えなければならない経験をして、そこから初めて人事と事業をつなぐ発想ができるようになってきたと思います。

　いずれにしても、人事と事業をつなぐ人材は、もっと意識的に育てていかなければならないように思います。

※この記事は「会社と社員を円満につなげる人事の話」からの転載となります。元記事はこちら。